研发人员团队建设

研发人员团队建设李锦文教授级高级工程师中国机械工程学会会员中国标准化协会理事中国质量认证中心专家委员会技术专家中国中小企业协会专家委员会专家国家注册主任审核员3第一章现代企业管理理念●●●●什么是管理管理者通过计划、组织、领导和控制，协调组织的人力、物力、财力、信息、时效等资源，以实现组织目标的过程。4管理和管理者什么是管理者组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者和组织者。5管理者的职责保证组织活动的顺利进行；保证信息的集散和畅通；保证决策的及时正确。6计划什么是计划计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。什么是设计计划设计团队在计划期应达到的设计品种、质量、成本、完成日期等设计任务的计划和对设计进度的安排。计划的调整作业计划7管理者的五项基本职能之一：计划组织结构组织关系直线权力参谋权力正确授权8管理者的五项基本职能之二：组织激励理论需求、动机、行为和激励的相互关系马斯洛需求论领导的定义领导者的第一个任务是界定现实，最后一个任务是说谢谢。在这两者之间，领导者必须诚如一名仆人和负债者般履行职责。9管理者的五项基本职能之三：领导协调人力资源协调物力资源协调财力资源协调信息资源协调时间资源10管理者的五项基本职能之四：协调控制目的控制内容计划交期质量成本达成目标客户满意发挥团队11管理者的五项基本职能之五：控制12影像资料分析：领导和管理定义通过其它人把工作完成的过程传统的定义13使别人具备找到完成工作的最佳途径的能力并通过他们来把工作以最佳途径完成的过程。现代企业管理和传统企业管理的区别管理目的通过对人们行为的规范和约束的过程并通过此过程来达到提高生产效率传统的目的14让企业在激烈的竞争环境中获得成功作为其最终目的。经济环境需求远大于供给的卖方经济，管理的重点是提高产量去满足不断增长的需求传统的环境15以个性化消费为特征的买方经济，企业必须提供多品种、小批量的产品和服务，满足和适应不断变化的市场需求。工作效率对信息的处理、决策的能力、反应的速度都没有要求，工作效率较低传统的效率16现代企业管理处于市场竞争态势瞬息万变的买方市场，这就需要极高的工作效率。17第二章研发人员的角色定位与角色转换●●●●研发人员的胜任特征知识、技能社会角色自我概念特质动机外显特征内显特征重要程度研发人员胜任特征冰山模型一个人所具备的某一职业领域的有用信息。知识一个人对事件持有的态度或价值观以及自我形象。自我概念一个人掌握和运用专门技术的能力，包括隐藏的和可观察到的能力。技能个体基于对社会规范的认知和理解，在他人面前表现出来的个性形象社会角色一个人生理上的特质，以及对情景与信息的一致性反应。特质一个人思考什么或想要什么，最后导致行为的发生。动机研发胜任特征的效果模型团队协作成就导向思维能力专业能力学习创新能力客户服务能力信息搜寻研发胜任特征产品创新过程创新创新绩效培训聚焦绩效薪酬信息分享人力资源策略专业能力考核的标准工作年份工作能力优秀一般专业能力成长曲线21管理能力的考核标准工作年份工作能力技能曲线管理曲线管理能力成长曲线22拥有专业技术是一种财富，如果一个在专业环境下从事管理的人员不能认识这一点，将会陷入难以摆脱的困境。然而，大多数研发人员的这种背景正是给他们带来诸多问题的根源，特别是他们处理不好专业能力和管理能力之间的关联。他们不愿意化更多的时间去学习和研究管理知识，他们不善于协调人际关系，他们不习惯利用别人的长处和团队的优势。当然，冲突就不断发生！困惑始终存在！专业能力和管理能力的关联23企业需要专业人才，也需要管理人才，但企业更需要综合型管理人才！研发人员是专业人才，研发人员也应该是管理人才，研发团队更需要具有专业背景的综合性人才。研发团队的管理者90%以上是从专业人员转到管理岗位上来的，大部分人缺乏专门的管理知识培训。研发团队的管理者和专业人员都需要一个角色转换过程，使自己成为专业－管理综合型人才。研发人员的角色转换24全部工作100%75%50%25%05年20年25年15年10年就职年份专业工作管理工作管理阶梯Managerialescalator25培养途径短期脱岗在职进修离职进修换岗抡训在职培训把专业型人才培养成综合型人才2627第三章团队建设基本概念●●●●现代企业管理的战略—团队作战1.单兵种作战已不能适应现代企业管理的需要现代技术和现代管理的策划、实施、反馈、改进等过程已经不可能只由一个人、一种专业、一个部门来完成。产品设计---机械、电气、电子、液压、自动化、造型……采购---设计、工艺、施工、财务、理化试验质量管理……2.部门管理和流程管理现代企业管理已开始改变部门管理中条、块分割的局面，广泛采用流程管理的模式。流程管理的特点:★以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。★企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。★优化工作流程。3.团队精神和团队建设现代企业管理中特别是对产品的设计、生产、销售等业务实施流程管理时，需要一支观念先进、业务精湛、配合默契的团队，如何在管理中发扬团队精神、如何建设一支优秀的管理团队是现代企业管理的一项重要任务。相互间的责任互补的技能灵活的队伍共同的目的共同的手段可行的目标特点高效团队的特点团队达到高效管理的标志终身学习的意志世界终身学习会议提出提出的口号是：“终身学习21世纪的生存概念”高效团队讲究的是综合管理，要求每一位成员既是技术专家又是管理专家。知识的边缘化又要求团队的管理者具备揉合各种技能和知识的能力。惟有学习才能把专家型人才培养成技术-管理复合型人才，惟有学习单学科专家才有可能成为综合型专家。高效团队的全体成员都必须具备终身学习的意志。强大的执行力对于团队精心制定的战略，每一个成员要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。创造性思维创造性思维是一种突破常规的思维方式，它在很大程度上是以直观、猜测和想象为基础而进行的一种思维活动。这种独特的思维常使人产生独到的见解和大胆的决策，获得意想不到的效果。发散思维逻辑思维直觉思维形象思维抽象思维集中思维对立统一以数据说话，不唯经验高效团队的成员都是富有经验的管理者，但是他们在做重大决策时，不是光凭经验而是应用统计技术，以数据说话。虚焊调查表操作者虚焊合格发生率第一组6130.32第二组390.25第三组1090.53共计19310.38材料虚焊合格发生率一厂9140.39二厂10170.37共计19310.38材料操作者焊锡膏共计一厂二厂操作者一组虚焊合格62011613二组虚焊合格053439三组虚焊合格3772109共计虚焊合格91410171931共计2327N=50虚焊分层表“二十一世纪唯一不变是永恒不断的变化”“变革可能失败，但不变肯定失败”外部市场环境在变，客户在变，竞争对手也在变，组织如果不能去改变这一切，那只有唯一的一个选择——改变自己。变革精神变革精神变革之父科特和他的变革理论33岁就成为哈佛大学校史上极少数拥有的终身教授领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。他所主张的变革基调是：“目睹—感受—变革”（see－feel－change）而不是“分析—思考—变革”（analysis－think－change）更不是“命令—服从—变革”具体言之，行为—而非逻辑—才是问题的关键约翰·科特（JohnP.Kotter）现代竞争意识团队成员必须具备较强的竞争意识才能使团队成为高效团队。竞争的形式有几种？什么是现代竞争意识？竞合竞争IntergradedCompetition加值竞争Value-addedCompetition双赢竞争Win-winCompetition零和竞争Zero-sumCompetition41第四章研发团队的特征—创新团队InnovationTeam●●●●过程产品原材料客户供货商SupplierInputProcessOutputCustomer设计Design传统管理模式─DSIPOC研发团队的组织架构总经理传统管理的组织结构研发经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员事业部单列式的组织结构总经理事业部经理研发职员职员职员事业部经理研发职员职员职员事业部经理研发职员职员职员高效团队的组织结构职员职员职员职员部门经理研发经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理项目经理项目经理项目经理协调经理项目部/协调部经理总经理总经理项目协调1项目协调2项目经理研发小组职员职员职员职员职员职员46技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者研发团队的角色分析47实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律48实干者优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革49协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力50协调者作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平51推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情52推进者优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势53创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统54创新者作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学55信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际56信息者优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈