第19章团队管理

第19章团队管理波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队取而代之。波音公司新型777——200双引擎飞机的设计开发涉及到许多员工的互相合作，如设计人员．生产专家．维修人员．顾客服务人员、财务人员，甚至顾客。这些人8个～10个组成一个个的小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。公司这样做的目的是：让每个团队都把飞机的设计．生产看作是一个有机整体，有新想法就马上付诸行动，而不需要像在传统控制链的约束下那佯，要三思而后行。波音公司过去的做法是，从设计到生产，按顺序进行。首先，由设计人员提出建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，依次类推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。糟糕的是，在设计完成之后，生产过程开始之前，成本就已经很高了这种低效率的体制导致了生产率的降低和成本的升高。在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说，公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，做好准备。例如：新型777飞机机翼自动折叠式设计有一大不足：愿意使用传统的直翼飞机的客户，就不愿订购这种折翼飞机。项目开始时，波音公司声明，公司尽最大努力所能提供的是翼尾折叠，但可以固定的机翼。按照波音以前的作风，希望折翼的客户就只好忍受翼尾固定所带来的飞行阻力增大之苦，因为公司传统的官僚系统把飞机设计人员与制造人员分割开了。但现在情况变了，设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产方式，使生产人员能够利用同一套工具制造折翼和直翼。在整个生产过程中，公司的客户代表提出了1000多种改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100种建议，从而使得777飞机更便宜，质量也更高。采用工作团队的组织方式有助于企业以更低的成本，更快的速度，生产出或提供更加优质的、更适合顾客需求的产品主要内容学习目标了解团队的定义、类型以及员工在团队中的角色掌握影响高绩效团队形成的因素掌握推动团队高绩效的力量理解成功的团队领导者怎样有效地激励团队的成员理解怎样逐步建立一个高绩效团队19.1团队管理概述19.2团队的领导与激励19.3高绩效团队的建设19.1团队管理概述19.1.1什么是团队119.1.2工作群体与工作团队219.1.3团队的类型319.1.1什么是团队19.1团队管理概述团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，并以此自我约束。或者说团队就是指为了达到共同确定的目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。1.必须具有明确的目标2.进行有效的分工与合作3.要有不同层次的权利和责任19.1.2工作群体与工作团队19.1团队管理概述工作群体中的成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效之和。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述多功能型问题解决型自我管理型机能虚拟1.多功能团队多功能团队由来自同一等级、不同工作领域的成员组成，他们走到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内甚至不同领域之间员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为不同的成员之间，建立信任并能真正合作也需要一定的时间。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述问题解决型多功能型自我管理型机能虚拟2.问题解决型团队在问题解决型团队里，团队成员的主要责任是通过调查研究、集思广益，理清组织的问题、忧虑和机会，拟出策略计划或执行计划。但是问题解决型团队对调动成员参与决策过程的积极性方面略有不足。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述自我管理型问题解决型多功能型机能虚拟3.自我管理型团队自我管理型团队是依靠自我或是自我指导的团队。集计划、命令、监督和控制行动的授权和培训于一身，使得此类团对于许多其它类型的团队迥然有别。可以说自我管理型团队是一种真正独立自主的团队。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。有些自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。自我管理型团队也被称为高绩效团队、跨职能团队或者超级团队。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述机能问题解决型多功能型自我管理型虚拟4.机能团队机能团队是通常每天在一起从事相关事务和任务的个人集合。19.1.3团队的类型19.1团队管理概述虚拟问题解决型多功能型自我管理型机能5.虚拟团队虚拟团队是指一群在不同地域的个人通过一个或多个项目运用信息技术进行合作，团队成员可能来自一个或多个组织。虚拟团队的核心特点是目标、人和联系。目标是虚拟团队的黏合剂。人在虚拟团队中也是处于核心地位。联系，团队成员通过会议相联系，并以现代信息技术为主导联系技术。19.2团队的领导与激励19.2.1团队领导的职责119.2.2团队领导的领导风格219.2.3成功的团队领导者319.2.4团队成员的激励419.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导的主要职责：团队的领导者促进与激励团队工作与势气，但不一定要全权包揽团队的领导者的主要任务和职责就是实现团队的目标团队的领导者另一重要的责任就是保证团队的效率领导活动有哪些？收集信息协调人际关系设计团队合作方法19.2.1团队领导的职责19.2团队的领导与激励领导实现目标过程有哪些？选择足够的、合适的人选并参与计划地制定召开团队会议，就团队目标和价值展开讨论有效的组织实施，使团队资源得到最佳配置，保证团队目标的实现迅速并准确地分析和修正失误——但始终记住，要为成功而热烈的庆祝无论对内还是队外，都担负起代表整个团队的责任领导保证团队效率应从哪些方面入手？确保团队所有成员都了解他们的责任所在，并接受挑战，鼓励队员为团队何其手头的工作倾其所能监督团队工作以确保队员朝着同一个方向努力将团队目标设定在一个适当的层次上，以鼓励队员的士气确保团队和队员之间责任的人和重叠不会导致人物分派的重复19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励1.团队领导的能力要求领导的本质就是影响力，团队的领导行为就是通过对团队成员施加影响从而得到所期望的行为，使团队沿着既定的轨道顺利进行实现目标。①指导能力：好的领导实行教练式的管理而不是决断式的管理②授权能力：领导的艺术在于最大限度的调动团队成员的积极性③激励能力：一个好的团队领导者应该懂得激励的效应19.2.2团队领导的领导风格19.2团队的领导与激励2.团队领导的领导风格划分方式1：以员工为中心的领导方式以工作为中心的领导方式划分方式2：独裁式风格民主式或参与式风格根据赫塞—布兰查德关于领导研究的情境理论，领导的效果主要取决于下属的成熟度——个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。成功的团队领导风格的要点：1.建立相互信任的关系。2.支持下属的工作，尊重下属的意见，注意下属的情感。3.允许所有团队成员讨论政策，并且鼓励他们参与重要决策。4.不仅允许讨论现在的工作，而且允许讨论将来的工作。5.允许团队成员尽可能的确定他们自己的工作情境。6.注重人员问题的客观事实。19.2.3成功的团队领导者19.2团队的领导与激励优秀的团队领导者将通过自己在以下几个方面的行为来带动团队成员取得工作的成功。优先级紧迫性解决问题合作绩效标准道德19.2.4团队成员的激励19.2团队的领导与激励基于结果的激励基于行为的激励监督机制声誉评价绩效评价风险意识成员行为工作类型激励类型团队成员的有效激励一些研究结果：1.管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关2.基于结果的激励措施与基于行为的激励措施对团队成员有不同的影响3.激励措施对不同的成员有不同的影响4.在基于行为的激励机制下，监督机制的健全程度与成员的行为有密切的关系5.在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段声誉评价比单期评价的效果19.3高绩效团队的建设19.3.1高绩效团队特点119.3.2如何塑造高绩效团队219.3.1高绩效团队特点19.3高绩效团队的建设高绩效团队的特征高绩效团队领导的特征高绩效团队成员的特征•高性能——团队成员一贯工作努力，而且对项目、项目成员和目标展示出很高程度的兴趣、贡献和意愿•很好的组织——角色、责任、权力和信息流明确的定义并被所有的人所理解；另外，关于项目手续和管理没有或很少有冲突•很好的计划——项目有明确定义的目标和很好确立的计划、进度、预算和监督与汇报系统•好的团队相互依赖关系——团队成员致力于项目具体目标和总目标，展示出高度的信任，而且培育出一种环境，提供核的沟通和信息流•在一个很不确定的环境中应当是感到舒适的•应当对问题是导向的（技术、管理、进度和成本），在解决问题中获得满足感•应当有一个积极的看法，而且有能力展示热情、活力和一种“可以做”的态度•应当有同项目相关的组织、行业、技术、管理原理和方法、系统和程序的经验和知识•应当有技能把知识和经验应用于项目需要和问题上•有能力根据变化的环境，迅速加速和调整•有耐力、动力和高度的活力•平和的性情和一贯的品性•个人有效的组织•对事情乐观的看法•保持对个人发展和增长的兴趣•个人生活的稳定19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设1.工作团队的规模好的工作团队规模一般比较小。团队成员要想面对面有效交流，研究表明：团队规模的上限是15人，一般而言，有效的团队其规模不应超过12人。如果成员多于12人，他们将很难顺利开展工作。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设2.团队成员的能力一个团队要想有效地运作，需要3种不同技能类型的人。A.需要具有技术专长的成员。B.需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决方案或建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。C.团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突、协调人际关系的成员。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设3.分配角色及增强多样性不同团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的个性特征和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演9种潜在团队角色：①创造者——革新者：产生创新思想②探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想③评价者——开发者：分析决策方案④推动者——组织者：提供结构⑤总结者——生产者：提供指导并坚持到底⑥控制者——核查者：检查具体细节⑦支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾⑧汇报者——建议者：寻求全面的信息⑨联络者：合作与综合19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设4.明确对共同目标的承诺目标是一种远见或愿景。高绩效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为之贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下、都能起到指引方向的作用。19.3.2如何塑造高绩效团队19.3高绩效团队的建设5.建立具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。明确具体的目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。19.3.2如何塑造高绩效