第4讲组织与团队

企业管理第四讲组织与团队组织工作是计划工作的自然延续一个组织的目标、计划制定出来以后，接下来的问题就是如何使它们变成现实这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能够保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是做好组织工作没有刘备，张飞就是个卖肉的，关羽就是个卖枣的；离开西游团队，孙悟空就是个强悍的猴子，唐僧也只是个普通的和尚，所以组织（团队）很重要。人类从事生产活动和其他活动，从来都是在集体基础上进行的。他们需要与同类交往，需要爱和被爱，需要寻求归属感。否则，就无法生存，世上没有一个人能够忍受绝对的孤独。除了个别另类天才外，人只有在组织中才能生存、发展。失去组织依托的人，其心灵是漂泊的，无处安身。“人”字是相互支撑的，你离不开我，我也离不开你。一个人的成功，20%靠自己努力，80%则需要别人的帮助与支持。人是社会的动物，组织让人安身在群体性竞技项目中，再出色的球员也要与他人合作，团队才能赢得比赛。梅西是当今国际足坛上最闪耀的球星，他在西甲、欧冠上的杰出表现让人们叹为观止，然而，同样的梅西在阿根廷国家队的表现却大相径庭，阿根廷国家队众星云集，具有超豪华的阵容，然而，强大的明星阵容并没有形成强大的球队实力。没有完美的个人，但可以有完美的团队相比而言，世界上没有谁敢小视德国战车，德国队不依靠梅西、C罗、里贝里、内马尔那样的大牌明星，德国队整体作战，出色的配合、无比敬业的职业精神都会让人们看到德国队的整体实力，只要裁判的哨声不响，每个球员都会坚持到最后一秒，决不懈怠。没有完美的个人，但可以有完美的团队组织是由人构成的，组织的基本使命就是工作有效率、员工有成就、组织有未来，换一个说法，组织成功是基础，个人成功是目的。加盟一个有未来的组织，并且始终如一地为之奋斗，当组织成功时，作为组织中的一员也就成功了。组织成功了，个人就成功了一、组织概述（一）组织的概念组织（动词性）就是为了有效地配置一个企业或者其他组织可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配置的过程。组织是管理活动的载体与平台。按照社会职能（二）组织的类型公共组织：实现公共利益，使用公共权力、提供公共服务、负公共责任。政府、军队、非营利组织等。非公共组织：实现局部利益如企业、以营利为目的的中介组织、非公共利益集团、宗教组织等。经济文化政治军事二、组织设计（一）管理幅度与管理层次对组织构建的影响管理幅度与管理层次组合排列的多少，会直接影响组织结构的变化。所以必须了解管理幅度与管理层次的相关理论。1、管理幅度所谓管理幅度，就是一个单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。管理幅度示意图ABCD如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。2、管理层次由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层级结构即管理层次。3、管理幅度与管理层次的关系组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。案例：以某一家拥有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各个层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次应为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。示意图（a）（b）（c）管理幅度4816管理层次643管理人员数1365585273被管理的作业人数409640964096管理幅度与管理层次关系示意图（a）（b）（c）14166425610244096186451240961162564096管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如上页图-a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如上页图-c）。介于两者之间的，比较正常的组织就是（如上页图-b）。尖形结构（金字塔）顶层中间层最底层尖形结构，层次分明，上级对下级控制严格、影响力强。优点：权力集中，分工明确，便于统一行动；缺点：层次多，信息传递途径长，容易造成信息失真，使高层决策执行“走样”。决策层执行层顶层中间层最底层优点:管理层次少，信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级执行人员拥有较大的自主权，决策、执行面广，也较为灵活。缺点：上级对下级的控制不强，组织相对比较松散，集体行动难度较大。扁形结构决策层执行层集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。（二）集权与分权对组织构建的影响从现实中看，集权与分权都是存在的。一个小规模的企业组织，采用高度集权方式管理效率会很高；但是如果面对大规模企业，过分集权管理就会存在弊端。有以下三方面：1、会降低决策的质量由于决策权在最高层的管理者手里，各方面的信息要向他集中，在信息传递中，经过的环节很多，信息的损失、扭曲会使信息失真，由此造成的决策结果，可想而知，难以保证质量。2、会降低组织的适应能力因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，有时间滞后的问题，在经营中，会使组织对市场变化的反应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应能力。3、会降低组织成员的工作热情作为基层人员，没有决策权，凡事听领导的安排，不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方式吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模的企业，分权管理有它的必然性，也存在一些问题。分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授权。制度分权就是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特点，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。授权的过程如下图所示：任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立授权过程示意图（三）组织设计的原则在企业中如何建立组织，本着对企业负责的精神，应遵循以下原则：1、劳动分工原则分工可以提高劳动效率，但是分工粗细要适当，分工越细专业水平越高，效率越高；但是分工过细会导致机构庞大，组织协调难度较大。分工粗略，各部门之间的协调比较容易，但是专业化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，会相互推诿和扯皮。因此，要适当的分工合作，建立高效的组织管理。2、统一指挥原则统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级直接负责。组织中的任何一个职位只能向其上级汇报工作，否则可能存在多头领导的冲突，使具体职位的人员无所适从。因而职权必须进行明确划分，使每项权力只能由一位主管人员负责。3、责权利结合原则企业内部任何一个组织，都要承担相应的任务目标，有一定的责任。在担当责任的同时，也应该拥有一定权力，并获得相应利益，达到责权利的结合。权责要对等，有权无责，容易滥用职权。有责无权，会严重打击人们的工作热情，缺乏积极性，会使人消极怠工，尽量去逃避这样的工作。因此确立组织就要考虑责权利匹配的问题，否则，组织的作用不能发挥出来，相互的协调也会很困难。4、有效管理幅度与管理层次原则在企业一定管理活动中，管理幅度和管理层次成反比关系，管理幅度过大，领导会忙于事务性工作，降低办事效率；管理层次过多，会使得上下的信息沟通不能快速进行，上情不能下达，下情不能上传，整个的指挥会形成肠梗阻现象。因此，设立多少管理层次，确定管理幅度的大小，要以是否能让组织快速的高效的运转为原则。5、集权与分权相结合原则集权是指权利在较高层次的集中，分权是指权利在下属手中的分散程度。大权独揽不符合现代企业的实际，适当的放权，各负其责，适合于企业的发展。权力收放的程度，也要根据具体情况适当地划分。6、部门化原则解决协作的有效性，包括：职能部门化产品部门化地理区域部门化过程部门化三、组织形式组织架构主要的形式直线制职能制直线-职能制事业部制矩阵制动态网络型（一）直线制组织直线制组织机构是一种最简单的组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制示例：团长Ⅰ营长A连长B连长C连长D连长Ⅱ营长直线制示例：商学院院长工商教研室A老师B老师C老师D老师营销教研室直线制示例：商学院党支部书记辅导员A营销09-1营销09-2金融09-1金融09-2辅导员B学生A学生B直线制优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：1、缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。2、组织机构比较呆板，缺乏弹性，在不同班组（车间）之间难以协调起来；适用于：规模较小、生产技术或业务活动简单、稳定的企业。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。（二）职能制组织职能制师范学院人事处教务处商学院理学院艺术学院总经理研发部生产部营销部财务部A产品车间职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导工作人员的工作负担；缺点：1、多头领导，妨碍统一的领导；2、直线人员和职能部门的职责权限难以划分清楚，容易产生争权卸责现象；3、过分强调按职能专业化分工，不利于培养全面的管理人才。（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）直线职能制经理计划部财务部生产部生产车间生产车间生产车间人事部市场部直线职能制组织的优缺点：◆优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；◆缺点：下级缺乏自主权；信息传递的路线太长、效率低；职能部门间联系较差等。适应对象：中型企业（四）事业部制组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业部销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。A.产品结构CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能产品部门化结构简图通用汽车公司按产品划分的组织结构B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能C.市场结构CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门2优点：☆有利于企业的高层领导集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企