管理培训课程之打造高绩效的团队的方法

如何打造高绩效的团队?第一单元认识高绩效团队什么是团队团队是由个体结合而成的，但它不是简单的人群组合，它是由一群心理上相互认知；行为上相互支持、相互影响；利益上相互联系、相互依存；目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体。高效团队6个特征：•清晰的目标•相关的技能•相互的信任•一致的承诺•良好的沟通•恰当的领导团队的三种类型：•问题解决型团队•自我管理型团队•多功能型团队各种团队角色的配置1、实干者：•在工作中有一定的组织能力，并有较丰富的实践经验；•对工作勤恳、吃苦耐劳；•对工作要求严格，有很强的自我约束力；•对工作中遇的事情缺乏灵活性；•对自己没把握的意见没有太大的兴趣；•缺乏激情和想象力；各种团队角色的配置2、协调者•比较愿意虚心听取团队内外对工作有价值的意见及建议；•能做到对其他人的意见不带偏见地吸收；•对事物能保持客观公正的态度；•智力表现一般，没有太多的创造力和想象力；•注重人际关系，容易忽略组织目标；各种团队角色的配置3、推进者•在工作中总是充满活力；•勇于向保守势力发起挑战；•不满足于现在的处境，勇于向低效率挑战；•好激起争端，比较冲动、急躁。•瞧不起别人。各种团队角色的配置4、创新者•在团队中表现出才华横溢；•超常的非凡的想象力；•头脑充满聪明和智慧；•有丰富而渊博的知识•给人高高在上的印象；•不注重细节的处理方式；•很随便，不拘礼节；•使人感到不好相处各种团队角色的配置5、信息者•喜欢交际，有广泛的与人沟通的能力；•对新生事物比其他人敏感；•求知欲很强，愿意不断探索新的事物；•勇于迎接新的挑战；•兴趣转移很快；•说话不太艺术，喜欢直来直去。各种团队角色的配置6、监督者•有极强的判断是非的能力；•对事物有极强的分辨力；•对事物抱实事求是的态度；•缺乏对其他成员的鼓动力；•缺乏激发其他成员活力的能力各种团队角色的配置7、凝聚者•喜欢社交，对环境与人群有极快的适应能力；•言行能够促进成员之间的团结；•常常在危机时，不能当机立断；•在团队中不能起到决定性作用。各种团队角色的配置8、完善者•做事能持之以恒，决不会半途而废•在工作中表现得很辛勤；•对工作认真，一丝不苟，是理想主义者，追求尽善尽美；•过于注重细节，为人不够洒脱，没有风度。团队角色的启示一：每一种角色都很重要二：一个人不可能完美，但团队可以；三：团队中的每个人都有优缺点，领导要用其之长，容人之短；四：尊重团队角色差异；五：合作能弥补能力不足.第二单元高效团队构建组建团队的四种途径•途径一：人际关系途径•途径二：目标导向途径•途径三：共识导向途径•途径四：角色界定途径团队的发展阶段及领导方式第一阶段：成立期及其特征特征：对公司未来的发展具有很高的期望•每一位成员在新的团队都表现的那么热切、那么投入•成员之间亲切有礼•对管理者权力有极高的依赖•表现出较低的工作能力相应的领导方式：•通过召开部门大会和小组会多进行沟通•为团队制定发展目标，并着手准备开展工作•有计划地对团队进行培训•提升员工接受工作挑战的能力•制定团队的各项规则第二阶段：动荡期及其特征特征：团队成员感觉到原有期望与现实之间的差距•对眼前的现实感到不满•成员之间开始争夺权利和职位•领导者的威信开始下降；团队成员感到迷惑而无法自我战胜•有的成员开始流失，有“小团体”出现相应的领导方式1：和团队成员一起建立共同的目标，使大家心往一处想，2：确立和维护规则，对违规者要作相应处罚3：鼓励成员进行讨论，并就问题发表自己的看法，让大家懂得团队游戏规则4：对积极的现象及时表扬，消极的进行纠正，建立起良好的团队文化氛围；5：引导成员正确理解他们之间的差异，有意识地培养各种角色，使团队能有效地工作；尽快提高成员的工作能力。第三阶段：稳定期及其特征特征：•团队成员基本稳定；•冲突和派系开始出现；领导对团队中的派系表现出倾向性；•成员的工作能力开始显现出来•领导把主要精力从关注团队成员转移到督促业绩创造上；•领导自身的缺点开始暴露出来；领导方式：一：树立自己的良好个人形象；二：让团队成员学习良好的沟通方式；教会成员如何聆听、表达、反馈，增进成员之间的团结；三：消除团队目标的不谐音；使成员的目标与团队的目标避免偏离四：尽可能授权给团队成员；增加他们工作的主动权，主观能动性和负责精神五：学会激励团队成员；认可他们的工作，并给予赞美和指导第四阶段：高产期及其特征特征：•团队成员能够胜任自己的工作；•派系观念开始淡化甚至消除，成员之间开始合作•对团队的未来充满了信心•团队出现巅峰的表现•成员能为领导分担工作领导方式：•一：领导和成员共同研究制定更高、更有挑战性的目标，使团队成员•看到新的希望，使成员在工作能力、个人发展方向以及经济收入•方面有所提高；•二：要想方设法留住团队中的优秀员工，鼓励员工发展；•三：对成员的工作成绩予以肯定，并兑现奖励承诺；•四：对潜在的问题保持清醒的头脑，对出现的问题及时解决。第五阶段：调整期及其特征特征：成员认为自己的业绩得不到及时的肯定•团队的发展空间变得有限；•领导不再关心团队成员；•有些成员个人的发展速度远远超过公司；•人心散乱；•业绩下滑；领导对策：一、重新制订一个新的团队目标；二、重新调整团队的结构和工作程序；三、清除积弊。团队的陷阱团队的陷阱是指在团队管理中暂时还没表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为。团队的陷阱的避免（1）以用户为中心的规程（2）目的明确的原则。（3）指导原则。（4）建立公认的限制条件（5）有效会议和相互交流的习惯。（6）职责分明。（7）工作责任清楚。开发团队的能力•1、四个步骤•2、界定团队界限。•3、应用技术•4、克服近视倾向•5、发挥团队领袖的作用•6、明确“一致”的定义四个步骤1:四个步骤﹡分享所有相关的商务信息﹡强化团队处理问题的能力﹡保证团队善于决定做好工作的最佳方式﹡提高团队的决策能力。2：界定团队界限时间界限：规定时间限制和界限。资源：规定最大限度的可用资源。设备：明确设备界限或限制。权力：规定指令边界。管理哲学：规定团队必需遵循的根本管理原则。预算：规定团队可以开支的上限。场位：实体空间：规定实物界限。安全：规定团队必须考虑的保护界限。法律：规定必须遵守的相应法规。3：应用技术•时序表•矩形图4：克服近视倾向要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。发挥团队领袖的作用明确“一致”的定义第三单元高绩效团队管理团队的目标管理目标管理的好处l、重视人的因素；2、建立日标锁链与目标体系；3、重视成果。目标管理的过程1、目标的设置2、实现目标过程的管理3、总结和评估团队的时间管理•原则一：80/20原则。•原则二：目标ABC次序法（A必须做的；B应该做的；C不值得做）•原则三：排出优先次序，按紧急程度、重要程度、或两者结合•原则四：制定计划。待办单；日计划；周计划；月计划；•原则五：养成习惯时间管理的改进方法•1、消除电话干扰•2、消除不速之客•3、消除无效会议•4、有效计划•5、克服条理不清；•6、克服经常救火；•7、有效授权；•8、克服想干的事太多；•9、有效沟通；•10、克服拖延；时间管理的改进方法•11、明确职责；•12、学会说“不”•13、克服工作搁置•14、克服文件杂陈；•15、克服办公桌杂乱及个人混乱；•16、自律(I)积极聆听的要领•技巧之一：积极地倾听。集中精力，开放式的姿态、积极预期、鼓励、恰当身体语言•技巧之二：排除“情绪”。做好倾听不同意见的准备；友善体谅对方；肯定对方。•技巧之三：积极的回应；•技巧之四：理解真意：听清全部信息；归纳关键；感情色彩；克服习惯思维。•技巧之五：设身处地；•技巧之六：学会发问：开放式发问；清单式发问；假设式；重复式；激发式；转移式。(II)表达的技巧•选择恰当的时间•有一个恰当的地点•考虑听众的情绪•表达应确切、简明、扼要、完整；•用听众熟悉的语言进行表达；•强调重点；•语言与形体表达一致；•检查对方是否以明白你要表达的内容；•重复或改述；•建立互信的氛围。反馈的技巧(III-1):给予反馈•要点一：针对对方的需求，站在对方的角度；•要点二：反馈要具体、明确，最好能举出例证•要点三：多一些正面的、建设性的反馈；•要点四：把握好时机；•要点五：集中于对方可以改变的行为；•要点六：对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈；•要点七：考虑对方的接受程度，确保理解。反馈的技巧(III-2):接受反馈•要点一：倾听，不打断。听是第一位的。•要点二：避免自卫；•要点三：提出问题，澄清事实，询问事例；•要点四：总结接受到的反馈信息，确认对它的理解•要点五：向对方表明你将如何采取行动；•要点六：尽力理解对方的目标与下属沟通方式之一:下达命令•要点1：遵循5W1H原则•要点2：激发意愿;•要点3：口吻平等,用词礼貌;•要点4：确认下属理解;•要点5：你会为下属作些什么;•要点6：相应的授权;•要点7：让下属提出疑问;•要点8：问下属会怎样做,并给予辅导;与下属沟通方式之二:听取汇报•要点1：充分利用倾听技巧;•要点2：约定时间;•要点3：当场对问题做出评价;•要点4：及时指出问题;•要点5：实施关注下属的工作过程;•要点6：听取下属工作汇报也•要采取主动;•要点7：给下属恰当的评价与下属沟通方式之三:商讨问题•要点1注意倾听;•要点2鼓励、诱导下属讲出自己的真实想法；•要点3不要做指示；•要点4让下属来做结论，增强其自信心和归属感；•要点5事先制定好问题过程的计划，提高效率。与下属沟通方式之四：推销建议•建议的特性明确；•注重建议给下属带来的利益；•激发下属接受的兴趣；•清楚下属的最关心的利益所在；•处理隐蔽的怀疑；•最后在重要问题上取得一致看法；4)团队的激励策略•分析一：了解下属的需要•分析二：“胡萝卜”还是“大棒”•分析三：满意或不满意的原因•分析四：为什么不公平激励的四原则：•公平原则，业绩与奖赏相匹配；•刚性原则，激励只能越来越高，不能相反，力度从小到大；•时机原则，在恰当的时候给予激励；•清晰原则，激励的标准、激励原因应当明了；激励的五个策略：•策略一：创造良好的工作范围；•策略二：认同与赞美；•策略三：金钱激励•策略四：晋升激励；•策略五：根据人格类型进行激励绩效评估•建立标准•等级评定•绩效评估方法绩效评估方法•书面描述法•关键事件法•评分表法•综合行为定位平分法•目标管理法绩效面谈：步骤一：陈述面谈目的；步骤二：下属自我评估；步骤三：告知下属评估结果；步骤四：商讨下属不同意的地方；步骤五：商讨绩效改进计划；第四单元团队领导艺术领导者的能力1、良好的人际沟通能力2、熟练掌握并运用政策的能力3、敏锐细致的洞察能力4、人际关系的处理能力5、具有力度的组织能力6、处理危机的应变能力领导授权技巧授权的三要素：•（1）职位描述•（2）工作分派•（3）权力分解授权的五个原则原则一：权责相等，避免责大权小、责小权大、“授权不授责”原则二：适度授权，防止“过”与“不及”原则三：个性化授权，谨防一刀切原则四：循序渐进，任职人被授予的权力必须与其完成工作能力相适应原则五：建立“约定”，意味着授权是自愿的、选择的、平等的团队冲突处理方式（一）-----竞争竞争方式的特征：•正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；•双方都高度武断、不合作。都寻找自我利益的满足，不考虑对他人的影响；•试图牺牲他人来换取自己的利益。试图证明自己是正确的，让对方承担责任；•只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果处理方式(二)----回避•既不合作也不武断•团队冲突是以双方回避冲突的形式表现的•双方试图忽略冲突；•双方意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。处理方式（三）----迁就•愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规并允许他继续这样做；•为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲。处理方式（四）-----妥协•特征介于武断与合作之间。当双方都放弃某些