杭电-项目管理-期末总结

项目管理Mr.Strolling１项目：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。项目定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目的主要属性：独特性/一次性；多目标性；生命周期性；相互依性；冲突性。项目管理：由一个临时性的专门组织、综合运用各种知识、技能、工具和方法，对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。项目管理原因：完成任务有严格的时间、质量性能要求，需要计划、执行与控制；资源有限，需要有效地利用资源合理配置资源；需要团队协作才能完成任务，需要分工与协作、沟通与协调、统一指挥、统一领导。项目管理的目标：在规定的时间（T）内，在批准的预算（C）内，完成事先确定的工作范围（S）内容，并且达到预期的质量性能（Q）要求。项目管理的内容：范围管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、沟通管理、采购及合同管理。衡量项目成功的标准：在规定的时间、批准的预算内、完成事先确定的工作范围；交付结果符合性能规范要求/满足目标；管理层、客户、利益相关者对交付结果有较高的满意度；项目执行过程符合法律、法规、社会道德和意识形态要求。项目失败理论定义：项目没达到其范围、时间、成本、质量性能目标。项目管理的环境：内部环境（管理模式、企业文化）；外部环境（国家政策、法律法规、市场规则）。项目的内部环境指项目处于什么样的组织氛围中，包括组织机构、职责与权利。对项目产生影响的三个方面：文化、战略、结构。企业文化反映了企业的价值观和行为规范。企业文化对项目的影响：一致的目标和沟通的价值观；融洽的关系和通畅的沟通渠道；形成高昂的士气；决策过程的信任、支持和尊重；诚信、坦率、正直的工作气氛；行动的自由；归属感和自豪感；学习、培训和成长的机会。企业战略是宏观而长远的规划，是企业活动的目标。项目是为企业战略服务的；项目是实现企业战略的具体方法和步骤；为了使项目管理更好的服务于企业战略，必须将项目管理融入于组织的发展战略，建立符合企业业务特征的项目管理体系。组织结构类型：职能式、项目式、矩阵式。职能式：由职能部门作为承担项目任务的主体，可以由一个部门完成，也可以由多个部门共同完成，没有专门的项目经理，部门经理充当项目协调人。适用于组织内部项目或简单、周期短、技术跨度较小的项目。优点：资源集中、人员使用灵活、有利于部门人员复用、项目沟通效率高缺点：项目不能成为部门焦点、资源优先权冲突、责任不清、响应迟缓、成员积极性不高、跨部门协调困难。项目式：项目从组织中分离，按项目组成部门，全职服务于项目，按项目类别组织成相对稳定的结构，任命专门的项目经理，项目经理可调用内外部资源。适用于组织重复实施相似项目，或周期长、大型复杂的项目。优点：项目职责明确、决策快速、易于协调沟通、团队优势、客户响应速度快、操作简单。缺点：资源独占、机构设置重复、组织内工作量不均衡、部门横向联系少、易造成组织制度执行的不一致。矩阵式：在职能部门垂直结构基础上增加项目式水平组织，是职能式与项目式组织结构的结合，可根据“矩阵”强弱设置项目经理，弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。目前应用最多的项目组织方式。优点：项目是工作焦点、充分利用人力资源、有利于集中技术和管理、保证了客户响应效率、便于组织执行管理（制度）。缺点：项目经理与部门经理在工作优先级上会产生冲突、员工为两个以上主管工作责任不够明确、职业发展不清晰。项目的外部环境，外部环境因素：政治、经济、社会文化、制度、标准。项目管理人员的职业道德：遵纪守法、爱岗敬业、诚实信用、服务客户、造福社会。项目管理Mr.Strolling２项目人力资源管理内容：根据实施项目的要求，任命项目经理，组建项目团队，分配相应的角色并明确团队成员的汇报关系，建立高效项目团队，并且对项目团队进行绩效考核。项目经理的主要职责是执行受有关方面的委托，全面领导和统一指挥项目团队完成项目各项目标（任务）；严密组织、详细计划、有效沟通、灵活协调、有序实施；对项目范围、资金、进度、质量进行及时、准确的控制。项目经理的计划职责：确定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；制定项目计划，并取得管理层批准；确定项目所需资源；制定项目管理所用的技术、方法、程序和规章；建立项目管理信息系统。项目经理的组织职责：开发项目所需人力资源，组建项目小组；建立合适的项目管理组织机构；对项目各职位进行描述，制定项目管理责任矩阵；确保项目小组成员理解和接受他们的职责；组织小组成员制定项目计划；促进项目团队内外部的有效沟通；根据批准的项目计划，配置各种项目资源。项目经理的指导和决策职能：指导实施活动；对项目进展评价；处理冲突、化解矛盾、减少风险；协调部门和成员之间的矛盾和冲突。项目经理的控制职能：确定项目活动的优先级；评价和控制项目变更；对成本、进度和质量进行控制，并采取措施纠偏；对分配下去的工作进程进行跟踪；确保合同条款的得到有效履行。项目经理应具备的权力：人事权力，成员的雇佣、提拔、加薪的权力；资源支配权力，控制预算、项目人力资源的权力；决策权力；工作鉴定权力。项目经理的八大技能：项目管理技能、人际关系技能、情景领导技能、谈判和沟通技能、客户关系和咨询技能、业务和财务技能、开拓进取的创新技能、高瞻远瞩的战略眼光。人力资源管理计划：需要什么样的人、需要多少、释放计划、现有人员、缺员状况、补员计划；项目组成员体面离开项目组的方式；项目组成员花名册。（表格）组织机构图。责任分配矩阵（LRM）建设高效项目团队的方法：集中办公、人人参与、注重成果、发挥集体力量、培训、企业文化、激励团队成员。项目范围：指为了完成项目所必须完成的、而且仅限于必须要做的全部项目工作。两层含义：项目的范围，为交付产品或服务所必须完成的工作，是对照项目计划进行衡量的；项目产品的范围，产品或服务所包含的特征或功能，是对照产品质量性能要求进行衡量的。项目范围管理：对项目从立项到结束的整个生命周期中有关项目的工作范围进行管理和控制的过程和活动。包含的内容：项目范围规划、确定项目范围、核实项目范围、控制项目范围变更。WBS：整个项目团队为完成项目目标，创造出项目交付物而进行的工作有层次的分解。确定项目范围时需要进一步细分项目任务，是为管理和控制方便，而对项目进行细分和再细分的过程。作用：了解项目的所有工作，不漏掉重要事项，明确具体任务及其关联关系，估计工作时间、成本，确定所需技术、人力、其他资源，界定职责和权限，便于跟踪、控制和反馈。分解方法：按照项目实施过程的顺序分解（按步骤分解）、按照项目交付结果分解（按交付物分解）、按照产品结构分解（按功能分解）、按照组织的职责分解（按责任分解）。分解的不同层次：项目群、项目、任务、活动、工作包、工作单元。里程碑事件：在一系列可交付结果中，一些事件的开始或结束对项目目标的有效实现至关重要，为里程碑事件。项目人力资源管理：项目组织机构、项目经理的职责、人力资源计划、责任分配矩阵项目范围管理：WBS的概念、作用项目里程碑项目进度管理：项目计划的内容、工程网络图、关键路径成本管理：项目成本的构成、使用“挣值法”进行成本控制项目管理Mr.Strolling３项目进度管理：在项目进行过程中，不断监控项目的进程确保每项工作都按进度计划执行，不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行比对分析，采取有效措施，使项目按预定的进度目标进行，避免工期拖延。项目进度计划：表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完工时间及相互衔接关系的计划。（作用）是项目进度控制和管理的依据，可分成总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。（目的）控制项目时间和节约时间。项目进度计划方法：甘特图，活动开始及持续时间横道图，简单、直观，易于编制；里程碑计划，项目中重要事件完成或开始时间作为基准的计划；网络计划，对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预期目标的计划技术。项目进度计划的编制过程：项目描述（目标与任务），项目分解（范围定义WBS），工作描述（明确工作要求），工作责任分配（责任矩阵），工作先后关系确定（依赖分析），工作时间估算，绘制网络图，进度安排。项目工程网络图：是标明项目活动之间的关系的方法。前导图法=节点式网络图（单代号网络图），箭线图法=双代号网络图。关键路径：对项目而言，指从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链；在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的那条路径。关键路径在项目管理中的应用：应该把关键路径上的任务分给最能干、最负责的人员，确保按时、按质完成；关键路径上的活动必须在最晚开始之前开始，在持续时间内结束；必须对关键路径上的活动进行定期跟踪。项目成本管理：在批准的预算条件下，确保项目保质按期完成。（内容）成本分析、成本估算、成本预算、成本控制。项目成本的构成：人工成本、材料成本、设备成本、服务成本、间接成本、纳税缴费。项目管理关注的成本构成：直接成本，直接归属项目工作的成本，如差旅费、工资、材料费等；间接成本，管理成本和共同分担的成本，如水电、信息系统等；固定成本，不随产量变化的成本费用，如计时工资、设备折旧等；变动成本，随产量变化的成本费用，如原材料、燃料费等；沉没成本，指已投入项目的成本，如可行性研究费用等；机会成本，选择一个项目而放弃其他项目的收益所引发的成本。挣值管理：通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划执行，从而客观、准确地判断项目执行的状态。计划工作量的预算费用（BCWS）又称计划值PV（PlannedValue）已完工作量的实际费用（ACWP）又称实际成本AC（ActualCost）已完工作量的预算成本（BCWP）又称挣得值或收益值EV（EarnedValue）费用偏差CV=EV–AC正值表示预算有节余，工作效率高；负值表示预算超支，执行效果不佳。进度偏差SV=EV–PV正值时，表示进度提前；负值时，表示进度延误。费用执行指标CPI=EV/AC进度执行指标SPI=EV/PV。ACWPBCWSBCWP效率低，进度较慢，投入超前用工作效率高的人员更换一些效率低的人员BCWPBCWSACWP效率高，进度较快，投入延后若项目偏离不大，维持原状BCWPACWPBCWS效率较高，进度快，投入超前抽调出部分人员，放慢进度ACWPBCWPBCWS效率较低，进度较快，投入超前抽调出部分人员，增加骨干人员，提高效率BCWSACWPBCWP效率较低，进度慢，投入延后增加骨干和高效人员的投入BCWSBCWPACWP效率较高，进度较慢，投入延后人力不足，迅速增加人员投入项目管理Mr.Strolling４案例分析：项目管理过程某市电子政务信息系统工程，总投资500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了用户方的认可，要求追究B公司的责任，而不是追究自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统的设计工作已经开始，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工程紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会上，小丁