领导与团队管理

第六章领导与团队管理王雁飞博士华南理工大学工商管理学院内容一、领导行为的本质二、领导行为有效性的理论三、团队管理高速度带来高难度，高难度需要高领导；卓越的领导者：别无选择，地位使然，职责所在；资源就是生产力？领导者是将人力资源转换为生产力的人；有了高效能的领导，才有高绩效的组织。一、领导行为的本质（一）什么是领导1、对领导行为不同的观点：行为、能力、艺术、过程、权力、影响力等；2、领导是通过整合资源，指引和影响个人及组织，在一定条件下达到组织目标的行动过程。其实质是领导者、被领导者和环境的相互作用，实现组织目标的动态行为过程。3、领导、领导者与管理者；4、领导过程的三大内容：内部激励；外部适应；内部控制。一、领导行为的本质（一）什么是领导5、领导过程的特点：领导一定要有领导者和被领导者；领导本身是一种动态过程；领导行为是通过影响力来实现的，这是领导行为最重要的特点；领导的最佳效用具有情境特点。领导者是权力、责任和服务三位一体的综合。6、领导者的权力、责任和服务：法定权；强制权；奖励权；专长权和归属权；7、领导集体的结构：年龄结构；能力结构；专业结构；性格结构；一、领导行为的本质（二）领导的能力领导者的学习能力；领导者的运作能力：计划——弹性；制度——刚性；组织——柔性；领导者的纠错能力；领导者的融智能力；领导者的表率能力。一、领导行为的本质•领导的纠错能力输入处理输出反馈领导对策设计领导现状分析领导效果评估领导行为实施•领导的融智能力频繁出问题而难以确定原因出现自己难以解决的问题准备进入新的领域需要客观验证重大决策需要创新与变革升级头脑+借用头脑•领导的表率能力胆识坚毅自律容人敬业达观谦逊诚信人格魅力（三）领导的艺术1.领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待；没有完全一样的人，也没有完全一样的事；2.一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法；3.领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策；4.领导艺术是因势利导；5.领导艺术是平衡协调；6.领导艺术是量力而行；一、领导行为的本质7.领导艺术是达成绩效；员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或吃掉你的卡，多半是你有问题。好的业绩是卓越领导的说明书穆尔蒂8.领导艺术是凝聚人心；领导艺术≠政治权术领导艺术是LVE的艺术领导艺术是凝聚人的艺术一、领导行为的本质9.领导艺术是大道无形。一、领导行为的本质抗拒——接受——内化粗放——精细——自然学习——消化——创新=成功企业领导艺术+经营策略领导特质理论：传统的特质理论和现代特质理论；领导行为理论；领导情境理论。二、领导行为有效性的理论传统的特质理论：领导者的特性是天生的，如果不具有这种领导特质，就不能成为领导，这种理论具有“遗传决定论”的特色；现代特质理论：认为领导是一种动态过程，领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就；评价（1）只注重领导特质探讨，忽略其它因素；（2）具有天赋论和唯心主义倾向；（3）只有量的分析，没有质的探讨，仅仅是罗列，没有相对重要性评价；（4）并不是所有的具有领导特质的人都可以成为领导者，成为领导者的也并非具有所有公认的领导特质；（一）领导特质理论1、勒温：领导风格理论：－20世纪30年代领导行为可以分为：专制式，民主式，放任式；它们的区别在于：观念方面：X理论与Y理论；（1）X理论－经济人－专制式领导作风；（2）Y理论－自我实现的人－民主式领导作风；（3）超理想的人－放任式领导作风。特征方面：不同的领导风格的表现特征存在着截然差异；主要表现在：权力定位、是以员工为中心还是以工作为中心，监督程度，员工参与决策的情况，与员工的距离，奖励与惩罚的依据；对下属行为的影响：（二）领导的行为理论2、利克特：领导行为四系统理论四种典型的领导行为（系统1-系统4）；四种领导方式的最大差异是领导对员工的信任程度不同；采用系统4（参与式的民主领导）效果最好，而采取系统1（剥削式的集权领导）效果最差；（二）领导的行为理论系统1系统2系统3系统4剥削式的仁慈式的协商式的参与式的集权领导集权领导民主领导民主领导3、领导行为四象限模式理论-俄亥俄州立大学的Stogdill和Fleshman两大维度：关心人与关心生产；两个独立维度划分为高低两个水平，四种典型的领导行为；最好、最有效的领导方式是高关心人高关心生产的领导者；该理论并未获得研究的支持。（二）领导的行为理论•领导行为四象限模式高低IIIIIIIV关心人低关心生产高4、领导行为方格图理论-布莱克、默顿两大维度：关心人与关心生产；两个独立维度划分为九个等级，五种典型的领导行为；最好、最有效的领导方式是9.9型；两个维度之间交相作用的效果要好于二者的相加；领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。（二）领导的行为理论高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9乡村俱乐部式管理9.9“团队式管理5.5“中间型管理1.1“贫乏式管理9.1“任务式管理5、PM领导行为模式三隅二不二将领导行为划分两大维度：P（关心生产），M（维持组织），根据高低程度，划分为P、M、PM、pm四种典型的领导行为；P因素：工作激励，集体工作精神，会议成效，功效规划；M因素：对福利待遇的满意感，企业保健条件，精神卫生和沟通；平均数根据具体情况而定，并不居中或固定；中科院心理研究所凌文辁等人PM理论进行了中国化研究，提出了具有中国特色的CPM领导行为模式。（二）领导的行为理论M维持mMPMpmP绩效—维持矩阵p绩效P领导的情境理论又称权变理论，认为领导作为一种动态过程，有效的领导行为应该随着领导者的特点和环境的变化而变化。领导有效性＝f（领导者、被领导者、情境）领导行为连续体理论；领导行为权变理论；路径－目标理论；不成熟－成熟理论领导生命周期理论（三）领导的情境理论影响领导行为的权变因素领导者的特点（1）个性特征；（2）需要与动机；（3）过去的经验；（4）强化的因素；被领导者的特点：（1）个性特征；（2）需要与动机；（3）过去的经验；（4）强化的因素；领导者的行为群体特征（1）群体结构（2）群体任务（3）群体规范组织结构（1）职权层次（2）规章制度（3）胜任程度影响下级行为（1）生产率；（2）满意度；（3）流动性；（4）牢骚不满；（5）迟到缺勤；（6）旷工率；环境坦南鲍姆和施密特于1958年提出。以领导者为中心专制型领导行为与以下属为中心的民主型领导行为之间，存在着多种领导模式，这样就组成了一个领导行为连续体；从左到右，领导者行使职权的程度下降，下属享有自由度的程度在不断提高；领导作风的合适程度，将取决于领导者、被领导者和环境条件或情境，领导者要根据不同情况采用适当的领导方式，才能达到较好的效果。权变因素：管理者个性因素、下属、情境、组织环境等。1、领导行为连续体理论管理者运用职权下属享有自由度的范围以领导中心的领导方式以下属为中心的领导方式管理者作决策，向下属宣布管理者向下下属充分授权坦南鲍姆与施密特的领导行为连续体理论图示领导方式不存在普遍适用最好的或普遍不适用的最不好的领导方式。领导行为应考虑企业的环境、任务、个体与群体的特点，以及领导者与下属的关系等许多因素而采取相应的变化，才能取得较好的效果；影响领导行为方式的情境因素主要有：职位权力、任务结构、领导者与下属的关系；三大因素优劣进行组合，可以分为8种情境，三种状态（最好、中等、最不好）；领导者应根据情境、状态相应地采取以人为中心或以工作为中心的领导方式。2、领导行为的权变理论情境12345678领导与下属的关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱工作工作工作人员人员人员不明工作LPC相关系数＋0_工作导向员工导向菲德勒的LPC问卷•快乐——87654321——不快乐•友善——87654321——不友善•拒绝——12345678——接纳•有益——87654321——无益•不热情—12345678——热情•紧张——12345678——轻松•疏远——12345678——亲密•冷漠——12345678——热心•合作——87654321——不合作•助人——8765432I——敌意•无聊——12345678——有趣•好争——12345678——融洽•自信——87654321——犹豫•高效——87654321——低效•郁闷——12345678——开朗•开放——87654321——防备“LPC”量表“最难相处的同事”量表—测人对他人的态度，从而判断自己的状况。用LPC来评测两种倾向的人：工作导向和人际关系导向；低LPC-工作导向；高LPC-人际关系导向。2、领导行为的权变理论由加拿大多伦多大学豪斯于1971年提出；由期望理论和领导行为四分图理论结合而成；领导者的效率的评价指标：激励下属达成组织目标和使下属感到满足的能力；领导行为只有为员工设置目标，使个体产生期望，并知道如何达到目标时才会产生激励作用；高工作和高关系不是最有效的领导方式，应考虑权变因素；四种领导方式：指令式、支持型、参与型、成就型。影响因素：员工的特点－教育程度、素质等；环境因素－工作性质、权力组织等。3、路径-目标理论管理者选择适于环境的领导方式改善下级的心理状态（激励）完成任务满足达成目标领导方式（1）（2）（3）（4）员工特点环境下属认知激励结果1、满足感（工作报酬）2、接受领导（领导者报酬）3、绩效（努力工作成果报酬）工作性质与领导方式的关系图高工作满意度低高领导的指导性低工作结构明确工作结构不明确情景特点领导方式指令式支持式获得式参与式工作结构明确结构不明确目标明确模糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能不具备技能高成就需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛的限制的NYYYYYYY工作群体：高聚力的社会结构有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参与的成就导向的NNNYNNYN工作情景与有效工作方式的选择个性的发展如同婴儿到成人，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程；人从婴儿（不成熟）到成年（成熟）经历了七种变化：（1）由被动－主动；（2）依赖－依赖性逐渐减小－独立；（3）少有的几种行为方式－多种行为方式；（4）偶然、短期的兴趣－长期、深刻的兴趣；（5）短暂的知觉－长期的知觉；（6）附属于别人－平等－甚至可以比别人优越；（7）从关心自我－了解自我－控制自我。个人行为受到两方面因素的影响：自我成熟程度与领导方式的成熟度；成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、成就感等；领导者应根据下属的成熟程度，采取适当的领导方式，才能达到比较好的效果。4、不成熟-成熟理论-阿吉里斯领导行为四象限模式与“不成熟－成熟”理论相结合；在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工成熟度的不同，选择恰当的领导和管理的方式。有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟，而不断调整工作型和人际型这两种领导方式的比例。准确判断下属的成熟程度，进而选择最适合下属的的领导模式。成熟程度是一个变量，不同的员工即便同一员工，在不同的时间的成熟状态都不同，这种状态每时每刻都在发生着变化；成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、成就感等；5、领导生命周期理论-赫西和布兰查德；高关系低任务导向（S2）高任务高关系导向（S1）低任务低关系导向（S3）高任务低关系导向（S4）M4M3M2M1低任务导向行为高高下属的成熟度（M）低领导生命周期理论图示高关系导向行为低命令式说服式参与式授权式对各种不同阶段的说明在S4阶段，员工不成熟，管理者应采取“高工作与低任务”的指导式的领导方式；在S1阶段，员工逐渐走向成熟，管理者对下属的支持、尊重和信任变得重要，采取“高任务与高关