高层的团队合作

高层的团队合作大西洋两岸的商业媒体都醉心于英雄式首席执行官们的故事。有时个人确实能扭转乾坤，但即使是像通用电气公司的杰克·韦尔奇这样的首席执行官实际上也很重视团队领导的力量。正如韦尔奇自己所说的：“我们已经培养了极富才干的团队来管理主要的企业，而且，可能更重要的是，我们的组织中处处洋溢着健康的同事合作感、相互信任感和对业绩的尊重。”高层团队的状况如何对企业的成功越来越重要。实际上，韦尔奇之所以名扬天下，不仅是因为在他20年的任职期间将通用电气公司的利润提高了近7倍，也是因为他建立了世界上最完备的管理人才库之一，这个人才库为通用电气公司以外的许多《财富》500强公司提供了新的领导者。因此，无论商业媒体如何炒作，高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了置疑。仅靠引入新的首席执行官来重朔一个组织，其结果往往是好环参半。例如，在图表1中，新的首席执行官到任后，这家消费品公司的情况却更糟糕。现实中，长期的成功要依靠整个领导团队，因为它对整个组织的了解比首席执行官更宽广、更深入，而且，其业绩有乘数效应：业绩糟糕的团队会导致相互冲突和相互牵制，而业绩优秀的团队则能带来组织的协调一致和力量的集中。可是，领导团队往往是一群强悍的人的组合，他们的目的有时也相互对立。怎样才能使高级经理们融合成一个团队呢？我们对包括500多位来自不同机构和公司的高层团队成员开展了一次研究，发现一种简单的方法可以提高他们的业绩。最有效率的团队的做法是，首先致力于协作，在处理重要的商业问题上努力取得初步成效，然后反思取得成功的做法，从而找到如何作为一个团队来发挥作用的方法。正式的团队建设思考是很少的，行为干预和促进小组虽然有时会有帮助，但对团队建设的努力来说并不是中心问题。高层团队应对有关企业经营的问题立即直接进行处理，而对行为问题的关注则应是非直接的、事后的。有关领导的第二个神话与英雄式首席执行官的神话流传得一样广，那就是认为塞进公司组织结构中各个位置的老练的经理们可以很容易地融为一个团队来工作。高层团队要面对许多问题：发现合适的人，为工作职位找到所能获得的相匹配的技能，学会无须确定角色而共同工作。团队不会魔术般地在一夜之间融合在一起。团队成员应在职业而非个人意义上有紧密关系，如果是为提高创造性的产出、促进变化而设计，那么即使在冲突的气氛下他们也能成功。成为业绩优秀的高层团队必须是团队的目标之一。要实现这一目标，团队要把握三个层面上的业绩。首先，他们要有一个共同的方向：对目标和价值共有的理解。其次，交流的技能至关重要。如果团队要超越单个人的专业技能来解决复杂的问题，如果它要经得起组织中其余人的细察（因为人们往往效仿高层的做法），就必须具备这种技能。最后，高层团队必须总能自我更新——即随情况变化而扩展他们自己的能力。改善一个团队的业绩表现之所以困难，原因之一是交流、共同的方向感和自我更新是相互依存的，团队要取得真正的进步，就需要在这三个方面同时取得进展（图表2）。比如，如果没有一个共同的方向，那么高层团队中交流的情况就很糟糕，这不会令人惊奇。相形之下，一个方面的提高不仅能加强其他方面的改善，还能带来引向成功的真正的个人发展。打个比方，假如一个团队认为必须在成员中建立相互信任。以保持信任为目的，或在信任破灭时自我反省式的讨论或“分享感受”的做法几乎不能带来什么帮助，这种办法实际上可能非常具有破坏性。而如果共同努力来加强战略方向感——并以此来实现成功的交流——团队就可以间接地但常常是极大地提高工作的有效性，并提高成员间的相互信任感。实际上，团队是利用自己很强的理性分析能力来建立彼此间的信任的。确定真正的问题所在托尔斯泰写道：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”对业绩不佳的团队来说同样如此。不过，在上述团队业绩的三个层面中每一个都有典型的警示信号。方向不明许多首席执行官认为他们与高层团队对公司目标和价值有共同的理解。对各人职责的正式规定、对行为的预期，以及公司战略和计划都可以加强这种看法。但还是有几个现实因素可能损害它。缺乏协调。首席执行官们提出个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。有一家著名的能源公司，高层团队中的五名经理被要求对出本公司需最优先处理的10项任务。令人忧虑的是，他们一并列出了23项优先任务。其中只有两项出现在每一位经理的单子上，只有7项被三位以上的经理列出，而实际上23项中有13项只出现在某一位经理的单子上。此外，该团队在如何评价业绩，谁是公司中业绩最突出者以及如何促使公司实现所阐明的目标方面意见也不一致。缺乏深入理解。在有些情况下，高层团队对计划的意见一致，但此后的行动却与其决定不相符。这一一何题反映出高层团队注重决策而不对决定背后的前提、标准和理由进行深入考察的倾向。缺乏战略重点。缺乏共同目标的团队花更多的时间来处理日常业务以及充当“消防队”的角色，而不是主动出击，做那些只有他们才能做的工作，那些对公司很重要、有机会为公司增加价值的工作。一个有重点的团队会注重在公司内培养人才、推动能促进公司成长的重人倡议。而没有重点的团队则对部门经理的决策事后指摘，重新进行分析，并使自己淹没在琐细之处。我们所访问的经理中有半认为他们在大多数的工作中都没能使公司增加坐值。无效的交流许多管理团队在交流的重要性方面光说不动，形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的丁作方式。糟糕的对话。尽管一个团队中的成员可能会花很多时间来相互交谈，但由于担心受到报复，他们常常隐瞒重要的信息，不发表批评意见，或接受有问题的战略，从而无法实现沟通。这些游戏不仅导致挫折还会带来私下的运作——如果四队成员互不了解或是公司部门有冲突史，这类问题就会因互不信任而产生。据我们的高层团队数据库的资料，65％的被访者认为信任问题在他们的团队中确实存在。导致机制不良的行为。糟糕的对话带来的最严重的后果往往是无法利用个词的观点和背景，从而降低了团队进行创造性工作以及适应市场变化的能力。和任何一个人群一样，高层团队中也可能出现破坏性的行为——如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范，并通过孤立团队中某一成员，使其充当替罪羊而使问题吏为严重。由于高层团队的行为会被公司中的下属仿效，这种行为可能会蔓延到整个公司。无力进行自我更新尽管许多高层团队认识到了组织更新公司中的下属仿效，不好的行的重要性，但很少采取能重新激发努力和责任的步骤。有三个问题使团队成员难以反躬自省，对自己的业绩进行诚实的评估。这些问题常常源于团队成员做中层经理时的经历。大多数高级经理都是从职级阶梯一级一级爬上来的，习惯于保卫自己的部门势力范围。对这样的人来说，要实现向更宽广的、有着实际影响的战略问题的飞跃是困难的。经理们还常常无法调整其领导方式以与高层位置的要求相适应，高层管理交流互动一般时间较短，次数较多，更缺少准备时间，而面对的听众的范围更大、更多样化。个人的不满足。许多团队成员尽管拥有成功的职业生涯和令人羡妒的位置，但仍会为工作沮丧或觉得工作不能带来足够的挑战。四分之一的被访问者说他们的工作不能令他们全力以赴。无论作为整体还是作为个人，团队成员忽视能将他们推出舒服自在状态的新见解、新信息和新经验。我们所观察到的陷入破坏性政治的团队通常不鼓励其成员承担新责任或冒风险。结果，这些经理最终会变得厌倦工作，他们的业绩也会下滑。也正因此首席执行官们才会经常抱怨，原本坚实可靠的团队不能互相激励或适应不断变化的需要。封闭隔绝。高层团队来年公司或产业以外的信息很少给予足够的关注一而这些信息如果能及时消化，可能会影响关键性的战略或组织决策。此外，高层团队很少花时间去思考他们所获得的信息，评估这些信息可能带来的影响。由于缺乏获取和研究来自外部的信息的机制性安排，大多数团队没有时间来真正确定战略重点。个人技能不足。大多数公司很少在如何引起变化方面给其高层团队成员以指导或培训。与经常接受范围广泛的训练和培训的中层经理不同，高级经理通常是在没有退路的状态下工作的，而且，往往没有第二次机会。在我们所调查的高级经理中，有80％的人认为自己有足够的技能来做好工作，但只有30％的人认为所有的同事都具备这样的能力。成为优秀团队公司如何着手提高其高层团队的业绩呢？我们的研究在促进有效的行动、思考和团结方面可以提供一些有用的对策。它如何起作用许多改善团队业绩的行为训练努力不成功，因为它们没有针对高层团队的需要：比如，项目化的训练显得虚假。我们对高层团队的研究表明，通过仿效高级经理们的实际协作方式，有四种方法可以改进其业绩（见附文《对一项案例的研究》）。一项案例研究如果高层团队不能有效合作；创建新的组织结构对改善公司业绩不会有多大作用。一个机制不良的团队管理着一家增长迅速的英国公司，它试图推行新的增长战略。公司用由较小的高层团队领导的、半自治式的业务部门结构取代了集权化的层级职能结构。起初，新的组织似乎正在形成，但组成的几个月后，首席执行官就发现其高层团队都忙于应付公司业务部门的业绩管理、应付危机并制订公司战略。他担心团队的平庸表现会影响公司的其余部门。而对次一级经理的简单调查证实了他的担心高层团队被认为“拖后腿”，“坚持过去的做法”，“基本上没什么帮助”。高层团队的业绩怎样才能迅速提高而不回到原来的命令控制体系，首席执行官感到，团队把注意力都放在琐事上，正错过扩展企业的重要机会。而且，他也奇怪为什么只有半数团队成员参与讨论，其余人是否没有看法或就是怕说出自己的观点。在对部门领导的反馈进行评估后，高层团队认识到自己需要迅速改变方法；从而开始了改善的进程。作为下一个步骤，团队成员列出了十项优先事项——并发现了一系列相互冲突的观点。团队努力对这些任务进行分类，以确定一个共同的战略。同时；一位协调员对团队的工作进行观察，并在事后与团队成员详细讨论。于是，他们之间糟糕的交流状况成为了一系列需要考虑的问题中的一个。团队决定每月开一次会，集中讨论主要的战略问题，而协调员则对其在交流方面的进展进行跟踪。这些会议处理了一系列问题——人才、战略、业绩、增长——拓展了团队的思维，为该公司创造了新的机会。两次会议期间，两到三位成员组成的小组致力于准备整个团队将要讨论和解决的问题。三个月内；在团队业绩的所有三个方面都获得了改善：1.共同方向团队成员对其个人和集体的角色包括责任和行为都清楚得多了。他们还在许多有关企业根本的问题上达成了一致战略、业绩、人员和组织。结果，现在高层团队在引导公司战略上所发挥的作用比以前要积极得多。2.更有效的交流团队的讨论和决策质量大大提高。团队成员都敢于冒风险，提出他们以前隐瞒的想法，对话也更为真诚，因为彼此间的信任程度有了很大的提高。它带来了更广泛的参与，更富建设性的讨论和更具创造性的成果。3.积极的更新过程为引入新的看法和新的视角，高层团队寻求外部的信息源，并制订了许多有关其产业的规划设想。它还通过对成员的个别指导以及从公司外招入一名新成员提高了效率。该首席执行官说：“我很难想像再回到我们以前那样会是什么情况。这不仅指旧的结构；还指旧的工作方式。我们的工作方法已经根本不同。几乎每个人都参与，气氛很松弛，同时又更公开地具有挑战性。我尤其重视我们的反思性工作会议的价值；它给了我们回头看的机会；确保我们不会忽视全局。”1．共问处理许多建议。高层团队必须集小关注最紧迫的问题——只有他们才能做的工作。在他们所面临的众多管理挑战中取得实实在在的成果是至关重要的。最可能培养起团队行动或思考的活动包括制订战略、业绩管理、利益相关者管理和高级人才评估。不管其成员是否在致力于提高他们作为一个团队的业绩，团队都需要做这些事。构成这一循环过程的具体行动可以提高公司的方向感和自克更新能力，而其中的思考则使团队可能找到改善彼此间交流状况的方法。2.引导团队的不满足感。我什］所调查的经理中只有20％认为自己的团队业绩优良。成功的团队欢迎外来的挑战，集中精力于竞争威胁，以最佳业绩来衡量自己，因为与产业的领先者或主要竞争者的比较和以通过摆事实来提高辩论的质量。3．使外界干优最小化。团队很难自己实施改善步骤，往往需要某种形式的协助。顾问或指导应观察高