(4)项目范围管理(包含项目评估方法)

第四章项目范围管理ProjectScopeManagement主讲：谢雪梅4.1项目范围管理的概述•在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。•产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。是项目业主/客户对于项目昀终产品或服务所要求达到的特色和功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。•项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。是项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。一、产品范围与项目范围•项目范围（Projectscope），包括项目的昀终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。•项目范围管理（ProjectScopeManagement）实质上是一种功能管理，是对项目所要完成的工作范围进管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。项目范围与项目范围管理1．项目启动2．项目范围计划3．项目范围定义4．项目范围确认（审核、核实）5．项目范围变更控制二、项目范围管理的主要工作ScopeManagementInitiationScopePlanningScopeDefinitionScopeChangeControlScopeVerificationProjectCharterProjectManagerScopeStatementScopeMgmtPlanWBSAcceptanceChangesCorrectiveActionsProductDescriptionStrategicPlanScopeManagementProcessesScopeManagementProcesses1．把客户的需求转变为对项目产品的定义2．根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明3．通过工作分解结构，定义项目工作范围4．项目干系人认可并接受项目范围5．授权与执行项目工作，并对项目进行控制三、项目范围管理实现步骤1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目昀终交付提供依据四、项目范围管理的重要意义4.2项目启动一、项目启动的定义正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。项目启动通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1．市场需求“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。2．竞争需求“刺激”是由于市场竞争变化引起的。3．消费需求由于出现新的消费需求而引起的。4．科技进步由于技术出现新的变化而引起的。5．法律要求由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。二、项目启动的主要工作（输出）结果输入（依据）1.项目目的2.成果说明3.企业战略目标4.项目选择的标准5.历史资料工具和技术1.项目方案选择的方法2.专家判断法1.项目章程2.项目说明书3.项目经理选派4.项目制约因素的确定5.项目假设条件的确定依据主要包括：1．项目目的指项目的客户期望项目结束时所能够实现的项目结果。2.项目成果说明对项目所要完成的成果的特征和功能进行说明的文件。3．企业战略目标4．项目方案的选择标准一般根据项目昀终成果的性质和客户的要求来决定，同时还要考虑经济效益、社会效益，以及项目环境5．相关的历史信息方法主要包括：1．项目方案选择的方法净现值法、内部收益率法、投资回收期法、效益分析和要素加权分析法等2．专家判断法定义一个项目的依据和方法净现值是指技术方案在整个分析期内，不同时点上的净现金流量按基准收益率折算到基准年的现值之和。净现值法NPV1.表达式：—基准折现率——项目寿命年限—出额年除投资支出的现金流—第—年的投资支出—第—年的现金流出额—第—年的现金流入额—第——净现值—0'00'00)1()()1()(intCOtKtCOtCINPViCOKCIiCOCINPVttttnttttnttt∑∑=−=−+−−=+−=2.评判依据：当NPV≥0时，项目可行具体地讲：A.当i0为资金成本时，–NPV＞0，项目投资报酬率＞资金成本，可做–NPV＜0，项目投资报酬率＜资金成本，不做–NPV=0，项目投资报酬率=资金成本，不做B.当i0为最低报酬率时，–NPV＞0，项目投资报酬率＞最低报酬率，可做–NPV＜0，项目投资报酬率＜最低报酬率，不做–NPV=0，项目投资报酬率=最低报酬率，做3.应用对于单方案的可行性决策，只需用NPV与零相比较作出方案可行与否的结论；若是用于多方案之间的优选，则首先相互比较的方案必须具有相同的寿命期，在寿命期相同时，可以用最大NPV的方法来选取最优方案。内部收益率法IRR1.概念：内部收益率又称内含报酬率。是指方案的净现值等于零时的收益率。2.表达式：NPV=∑（CI－CO）t（1+IRR）-t=03.计算方法：试算法¾任意选取一个折现率i1，计算NPV（i1）¾若NPV（i1）0，则取i2i1，计算NPV（i2）。只要NPV0，就再选更大的i值进行计算。¾直到第一次出现NPV（im）0¾IRR=im-1+(im-im-1)NPV(im-1)/[NPV(im-1)-NPV(im)]4.评判准则：当IRR≥基准折现率i时，项目可行当IRR基准折现率i时，项目不可行。t=1n5.IRR的经济含义IRR表示项目对占用资金的一种自我恢复能力，即项目的实际盈利能力。以IRR计算的项目的累计流量现值，在项目的整个寿命期内都为负数，只有在寿命终止时，才达到NPV=0。也就是说，项目的投资要利用项目整个寿命期的所有净收益回收，才刚好在寿命终止时完全回收。1、概念：动态投资回收期，是指项目投产后，以每年取得的净收益现值来回收全部投资现值所需要的时间。∑NBt(1+i)-t=∑(CI－CO)t(1+i)-t=∑Kt(1+i)-tTp为项目的动态投资回收期2、评判依据：设基准投资回收期为T0则：当TpT0时，项目可行当TpT0时，项目不可行当Tp=T0时，项目处在临界点Tpt=1t=1t=1TpTp动态投资回收期Tp1．项目章程就是正式承认项目存在的文件，它可以使一个专门的文件，也可以是企业需求说明书，签订的合同等替代文件2．项目说明书3．项目经理的识别与指派4．项目的限制条件5．项目的假设前提条件–其中，项目基本的假设前提条件主要包括：–⑴项目环境的假定前提条件–⑵项目可用资源和配备的前提条件–⑶项目的工期估算–⑷项目成本估算–⑸项目产出物的各种假定前提条件三、选择和定义项目工作的结果项目章程示例•项目名称：信息技术（IT）更新项目•项目启动时间：2004年11月1日•项目经理：张三联系方法：[e-mail]•项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员（大约2000人）更换软件硬件。新标准请查阅复表附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为1000000美元，劳务费500000美元。•方法：–更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求–对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告–发布软硬件的询价要求–尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施•角色与职责姓名角色职责******项目发起人监督项目王五信息主管监督项目，调配人员张三项目经理项目计划与实施李四信息技术运营主任给张三提供指导******人力资源副总调配人员，为所有项目人员记录有关备忘信息******采购部主任帮助购买软件与硬件•签名：（所有上述项目干系人的签名）•评述：（上述干系人的评述，如果可以的话请用手写）这个项目昀晚必须在10个月之内完工。信息主管：王五我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。必须在工作时间之外安排项目工作，以避免正常工作的中断，因此需要一些加班时间。李四,张三,信息技术部4.3制定项目范围计划一、制定项目范围计划的概念制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。（输出）结果输入（依据）1.项目章程2.项目说明书3.项目经理选派4.项目制约因素的确定5.项目假设条件的确定工具和技术1.成果分析2.项目方案识别技术3.专家判断法1.项目范围说明书2.项目范围管理计划项目范围计划的主要工作1．项目产出物结构分析方法2．提出项目范围计划备选方案的方法⑴头脑风暴法⑵横向思维法项目成本/收益分析方法3．专家判断法二、制定项目范围计划的方法1．项目范围说明书⑴项目的合理性说明⑵项目的可交付成果⑶项目成果的定量标准（4）项目目标的实现程度（5）辅助说明2．项目范围管理计划主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。三、项目范围计划制定的工作结果4.4项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分成更小的、更加容易管理的组成部分。（输出）结果输入（依据）1.项目范围说明书2.项目范围管理计划3.历史资料工具和技术1.工作分解结构1.项目工作分解结构图2.项目工作分解结构词典一、项目范围定义的主要工作1．工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。二、项目范围定义的方法和技术飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目整体管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图2．工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：⑴识别主要的项目要素⑵分解项目的构成要素⑶检验工作分解结果的正确性软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸项目范围定义的工作结构包括下述内容：1．项目工作分解结构（WBS）这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2．项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。三、项目范围定义的工作结果•是归纳和定义整个项目范围的一种昀常用的方法，是项目计划开发的第一步。•是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作所有这些工作构成了项目的整个范围。•项目专家认为：没有包含在WBS里的工作是不应该做的。工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS）•产品组成部分–例如：硬件、网络、软件、数据•产品功能–例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等•产品的研制阶段–例如：设计、实施、测试、运行•地理位置–例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用不同的方法描述项目•按研制阶段分–写草稿–请（上级）主管审查草稿–撰写终稿•按