(9)项目采购管理

第九章项目采购管理ProjectProcurementManagement主讲：谢雪梅项目采购管理﹒1投入﹒1采购文件﹒2合格卖方名单﹒2工具与技术﹒1投标人会议﹒2刊登广告﹒3产出﹒1建议书﹒1投入﹒1采购管理计划﹒2工作说明书﹒3其他规划产出﹒2工具与技术﹒1标准表格﹒2专家判断﹒3产出﹒1采购文件﹒2评估标准﹒3工作说明书更新﹒1投入﹒1范围说明书﹒2产品描述﹒3采购所需资源﹒4市场状况﹒5其他规划产出﹒6制约因素﹒7假设﹒2工具与技术﹒1自制或外购分析﹒2专家判断﹒3合同类型选择﹒3产出﹒1采购管理计划﹒2工作说明书.3询价.2询价计划.1采购计划﹒1投入﹒1合同﹒2工作结果﹒3变更请求﹒4卖主发票单据﹒2工具与技术﹒1合同变更控制系统﹒2绩效报告﹒3支付系统﹒3产出﹒1往来函件﹒2合同变更﹒3支付请求﹒1投入﹒1建议书﹒2评估标准﹒3组织方针﹒2工具与技术﹒1合同谈判﹒2加权系统﹒3筛选系统﹒4独立估算﹒3产出﹒1合同.5合同管理.4供方选择﹒1投入﹒1合同文件﹒2工具与技术﹒1采购审计﹒3产出﹒1合同档案﹒2正式验收与收尾.6合同收尾项目采购管理1采购计划（procurementplanning）--决定采购什么，何时采购2询价计划(solicitationplanning)--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。3询价(solicitation)--取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。4供方选择(sourceselection)--从潜在的卖主中作出选择。5合同管理(contractadministration)--管理与卖主的关系。6合同收尾(contractclose-out)--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。第一节项目采购管理概述一、项目采购管理的概念项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。采购购买外购•采购(Procurement)就是从企业外获得货物和服务，这一术语被广泛用于政府行为中。但也有许多行业使用其它同义术语来描述这一行为。例如，许多私营企业使用“购买“（Purchasing）这个词，而IT行业则一般使用“外购”(outsourcing)这一术语。在IT业中，有时企业还会把项目整个或部分承包给承包商完成，这种行为称为外包。二、项目所需资源和劳务的来源1．项目业主/客户2．外部劳务市场3．分包商和专业技术顾问4．物料和设备供应商第一节项目采购管理概述三、项目采购管理中的合同按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型：1．固定价格合同(fixedpriceorlumpsumcontracts)在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。第一节项目采购管理概述2．成本补偿合同（costreimbursementcontracts）这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。3．单位价格合同（unitpricecontracts）在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。第一节项目采购管理概述第一节项目采购管理概述四、项目采购管理的过程中经常用到的方法和技术包括：1、“自制—采购”的决策分析项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的问题。2、项目采购管理的要素法确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：（1）．采购什么？（具体资源及其特性）（2）．何时采购？（订货和到货的时间）（3）．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）（4）．采购多少？（资源的需求数量和批量）（5）．向谁采购？（供应商的选择）（6）．以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）第一节项目采购管理概述采购什么（What）如何采购（How）何时采购（When）项目采购管理的六个要素向谁采购（Who）采购多少（Howmany）何种价格（Howmuch）3、项目采购合同的谈判项目采购合同谈判的阶段划分项目采购管理中的合同谈判一般分为如下的几个阶段：⑴初步洽谈阶段这又分为前期准备和初步接洽两个具体阶段。在前期准备中，要求谈判双方做好市场调查、签约资格审查、信用审查等工作。在初步接洽中，双方当事人一般为了达到预期效果，都会就各自关心的事项向对方提出要求或说明，并澄清一些相关的问题。第二节项目采购管理方法⑵实质性谈判阶段实质性谈判是双方在取得一定相互了解的基础上所开展的正式谈判。在实质性谈判中需要对资源或产品采购合同需要涵盖的所有主题进行全面的谈判，具体问题如下。●合同的标的●质量和数量●价格和支付办法第二节项目采购管理方法●合同履行的时间、地点和方式●资源验收●违约责任●其他事项⑶签约阶段项目组织与供应商或分包商在就合同所涉及的条款达成一致意见之后，就进入签约阶段。第二节项目采购管理方法第二节项目采购计划的制定一、项目采购计划的概念项目采购计划是项目采购管理中第一位的和最重要的工作。一般地讲，项目采购计划的制定是指：从识别项目组织需要从外部采购哪些产品和劳务开始，然后制定出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。二、制定项目采购计划所需的信息1．范围说明书：描述目前的项目范围。2．产品描述：在采购计划编制中，它提供必须考虑的有关任何技术问题和注意事项。3．采购所需资源：用以支持项目采购的资源。4．市场条件：市场能够提供什么产品，由谁提供以及遵照什么样的条款，哪些供应商能提供较好的附加服务，哪些能提供商业折扣等。5．其它计划编制的输出：如果其它计划编制有输出的话，采购计划编制应该加以考虑。6．限制：指限制买方选择的因素。7．假定：指为了计划编制而认为是事实或确定的因素。第三节项目采购计划的制定三、项目采购计划编制的工具与技术一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动：1．“自制--采购”的决策分析2．各种信息的加工处理（专家意见）3．采购方式与合同类型的选择4．项目采购计划文件的编制第三节项目采购计划的制定采购计划的输出(outputsfromprocurementplanning)•1采购管理计划(procurementmanagementplan)。采购管理计划应规定剩余的采购过程将怎样被管理。例如：·采用什么类型的合同？·如果采用独立估计（independentestimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？·如果需要标准采购单证(standardizedprocurementdocuments)，在哪里可找到？·怎样管理多家供应商？·采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？•2工作说明书（SOW:statementofwork）工作说明书足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。足够详细（sufficientdetail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。SOW1.工作范围：详细地描述所要完成的工作。如：详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质。2.工作地点：描述工作进行的具体地点。如：详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在哪儿工作。3.执行期限：详细说明工作预计何时开始，何时结束，工作时间，每周收费的工作时间，工作必须在哪儿完成，以及相关进度信息。4.可交付成果时间表：列出具体的可交付成果，详细地描述它们，并详细说明它们何时能到位。5.适用标准：详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准。6.验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。7.特殊要求：详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书，人员最低学历或工作经验，差旅费要求等。工作说明书第三节项目询价（招标）计划的编制•询价计划输入(inputtosolicitationplanning)–1采购管理计划–2工作说明书–3其他计划输出询价计划的工具和方法(toolsandtechniquesforsolicitationplanning)•1．标准表格（standardforms）。•2．专家意见。询价计划的输出（outputsfromsolicitationplanning）•1．采购文件（procurementdocuments）。采购文件被用来引诱潜在的卖方提出建议（proposals）。术语“标书”（bid）和“报价单”(quotation)一般用在渠道选择采用价格导向(price-driven)时候（如商业采购）。术语“意见”（proposal）一般用在技术或方法（technicalskillorapproach）等非资金因素(non-financialconsideration)最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认为术语按其暗含的意思使用。不同采购文件的通用名称包括：投标邀请函（invitationforbid）、意见请求书（requestforproposal）、报价单请求书（requestforquotation）、磋商邀请函（invitationfornegotiation）和合同方回函（contractorinitialresponse）等。询价计划的输出（outputsfromsolicitationplanning）•2．评估标准（evaluationofcriteria）。评估标准用以给建议评价和打分。标准可是主观的（例如，项目经理应具有项目管理专业证书）或客观的（例如项目经理应具有管理相似项目的经验）评估标准往往是采购文件的一部分。•3．工作说明书的更新(statementofworkupdates)。第四节询价（solicitation）•询价的输入（inputstosolicitation）1．采购文件。2．合格卖方名单（qualifiedsellerlists）询价的工具和方法(toolsandtechniquesforsolicitation)•1．投标人会议（biddersconferences）•2．广告询价的输出(outputfromsolicitation)•1．建议书（proposals）第五节供方（渠道）选择（sourceselection）•渠道选择的输入（inputstosouseselection）1．建议书(proposals)。2．评估标准(evaluationcriteria)。3．组织政策(organizationalpolicies)。管理项目的组织都有正式、非正式和政策，该政策可能影响对建议的评估。渠道选择的工具和方法(toolsandtechniquesforsourceselection)•1．合同谈判(contractnegotiation)。合同磋商是合同签订前的步骤，包括对合同结构和要求的澄清和合意(clarificationandmutualagreement)•2．加权法（weightingsystem）。加权法是对定性数据的定量分析，以使尽量减小渠道选择中的人为偏见影响。•3．筛选法(screeningsystem)。筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求。•4．独立估算(independentestimates)。渠道选择输出(outputsfromsourceselection)•1.合同（contracts）。在众多名称中，合同也称为协议(anagreement)、子合同(asubcontract)、采购单(apurchaseorder)、备忘录(amemorandumofunderstanding)。大多数组织有成文的政策和程序