01PMP培训系列-项目管理基础

ProjectManagement项目管理核心精要PMP认证考试精讲教程打造项目管理的全新蓝图ProjectManagement项目管理知识体系导读ProjectManagement项目管理知识体系(PMBOK)介绍•PMBOK:是PMI制定的项目管理标准规范。它被认为是项目管理专业中最重要全球标准。它能帮助项目管理从业人士准备证书考试，或帮助组织建立和发展项目管理体系。PMBOK®指南不是一本指导详细步骤的书，而是被普遍公认为最佳实践的项目管理知识体系。PMBOK®指南受几个备受尊重的组织认可，包括美国国家标准局，电子电气工程师协会和国际标准组织。ProjectManagementPMBOK的发展历程•PMBOK1996(第一版)：1987年版本发行之后，有关PMI重要标准文件的格式、内容和结构的讨论不断，促使PMI继续组织标准的修订。最终形成了PMBOK1996第一版,主要变化是重写了项目管理框架，增加了项目整合管理知识域，明确了37个项目管理过程，并用标准的输入-工具与技术-输出方式进行说明，以及其他方面较大的变化•PMBOK2000(第二版)：增加了新材料，收集已被普遍认同的方法、工具和技术，反映当时项目管理的最新发展；通过修订使图表和正文更加清晰；纠正第一版的错误与疏漏；增加了两个风险管理过程，使项目管理过程增加到39个，增加了工具与技术•PMBOK2004(第三版)：最显著变化就是结构变化，并增加了7个过程，重命名13个过程，删除2个过程。取消了辅助过程和核心过程的区分，统一了过程命名规范和各章节写作风格；•PMBOK2008(第四版)ProjectManagementPMBOK的发展历程•PMBOK1996(第一版)：150页•PMBOK2000(第二版)：190页•PMBOK2004(第三版)：380页•PMBOK2008(第四版)：413页•最新的第四版在2008年12月出版，自2009年6月30日开始，PMP考试以第四版为准ProjectManagement实证主义管理哲学ProjectManagement项目管理基础Introductionofprojectmanagement《项目管理核心精要》系列ProjectManagement组织Organization•从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。•从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。----百度百科•营利性组织•非营利性组织•专业和技术协会•立法机构•非政府组织（NGO）组织是对实体（人员和/或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。组织在其治理框架中确定了战略方向，设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务工作的目的、期望、目标和行动，战略方向应该与业务目标相协调。业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。ProjectManagement组织Organization组织文化与风格组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；规章、政策、方法和程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。ProjectManagement组织Organization组织沟通在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。常见的电子沟通工具•电子邮件•短信•即时信息•社交媒体•视频•网络会议及其他电子媒介形ProjectManagement职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织组织Organization组织结构组织结构是一种事业环境因素（见2.1.5节），它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。ProjectManagement组织Organization组织结构–职能型组织典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。•优点•更容易管理专业人员•团队成员只对一个上级汇报•相似资源集中，公司按专业划分•在工作专业领域可以有明确的职业发展道路•缺点•员工更加强调他们的专业技能而不是项目利益•没有明确的项目管理职业道路•项目经理只有一点或根本没有权力ProjectManagement组织Organization组织结构–弱矩阵组织弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。ProjectManagement组织Organization组织结构–平衡矩阵组织平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。ProjectManagement组织Organization组织结构–强矩阵型组织强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。矩阵型组织优点和职能型组织比较起来，改进了在项目管理中对资源的控制最大限度地利用稀缺资源对意外事件的快速反应改善了对各职能线间的协调在项目完成后有个“家”矩阵型组织缺点项目团队不止一个老板额外的管理需要用于监控的组织结构更复杂潜在的冲突可能性更高：由于不同优先级、权力斗争和竞争资源ProjectManagement组织Organization组织结构–项目型组织在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。优点项目经理有很大的独立性和权力有效的项目组织,人员全职分配给特定的项目对项目的忠诚度高比职能型组织沟通更有效缺点项目完成后没了“家”缺乏按专业的职业发展道路重复的设施和工作职能资源使用不是很有效ProjectManagement组织Organization组织结构–复合型组织很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。如图2-6所示。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。ProjectManagement组织OrganizationQ:哪种类型的组织最适于管理跨专业跨业务部门的复杂项目？a.项目型b.职能型c.管理线型d.矩阵型ProjectManagement组织Organization项目经理的协作互动互动因素•项目的战略重要性；•干系人对项目施加影响的能力；•项目管理成熟度；•项目管理体系；•组织沟通。互动决定了项目的特征•项目经理的职权水平；•资源的可用性和管理；•项目预算的控制者；•项目经理的角色；•项目团队的组成战略层中级管理层操作层ProjectManagement组织Organization组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。过程是组织的资产ProjectManagement组织Organization组织过程资产•指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；•特定的组织标准，模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。启动和规划•变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；•财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）；•问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；•组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求）；•确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；•风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和影响矩阵；•标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。执行和监控•项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准）。收尾•包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准；配置管理知识库•包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；财务数据库•（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；历史信息与经验教训知识库•包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；问题与缺陷管理数据库•用来收集与提供过程和产品的测量数据；过程测量数据库•（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。以往项目的项目档案流程与程序共享知识库ProjectManagement组织Organization事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；基础设施（如现有的设施和固定资产）；现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。ProjectManagement运营运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战术目标的必要手段。例如生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等。运营管理关注