04项目整合管理

叶红星博士技术总监神州数码教育学院[e-mail]18610020690PMP®项目管理认证培训项目管理知识体系指南第5版PMBOK®Guide5thEdition叶红星博士•1997年北京大学博士毕业•神州数码信息技术服务集团服务战略本部教育学院技术总监•神州数码信息技术服务集团技术委员会委员和职位评审委员会评委•16年的软件开发经验和10年的培训经验，以及多年的加拿大多伦多海外生活和工作经验。•中科院研究生院特聘教授、专家组委员、研究生导师。同济大学软件学院客座教授•PMI认证的PMP和专业讲师第四章项目整体管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。项目整合管理•4.1制定项目章程——制定一份正式批准项目存在并且提供项目经理职权对项目活动应用组织资源的文件的过程。•4.2制定项目管理计划——定义、准备和协调所有子计划并将它们整合成一份综合的项目管理计划的过程。项目管理计划可以包括项目的整合的基准和子计划。•4.3指导与管理项目工作——为达成项目目标而领导和开展项目管理计划中所确定的工作并且实施已批准的变更的过程。•4.4监控项目工作——针对项目管理计划中确定的绩效目标跟踪、审查和报告项目进展的过程。•4.5实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更和管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。•4.6结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。ProjectIntegrationManagementprocesses•4.1DevelopProjectCharter—Theprocessofdevelopingadocumentthatformallyauthorizestheexistenceofaprojectandprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.•4.2DevelopProjectManagementPlan—Theprocessofdefining,preparing,andcoordinatingallsubsidiaryplansandintegratingthemintoacomprehensiveprojectmanagementplan.Theproject’sintegratedbaselinesandsubsidiaryplansmaybeincludedwithintheprojectmanagementplan.•4.3DirectandManageProjectWork—Theprocessofleadingandperformingtheworkdefinedintheprojectmanagementplanandimplementingapprovedchangestoachievetheproject’sobjectives.ProjectIntegrationManagementprocesses•4.4MonitorandControlProjectWork—Theprocessoftracking,reviewing,andreportingprojectprogressagainsttheperformanceobjectivesdefinedintheprojectmanagementplan.•4.5PerformIntegratedChangeControl—Theprocessofreviewingallchangerequests;approvingchangesandmanagingchangestodeliverables,organizationalprocessassets,projectdocuments,andtheprojectmanagementplan;andcommunicatingtheirdisposition.•4.6CloseProjectorPhase—TheprocessoffinalizingallactivitiesacrossalloftheProjectManagementProcessGroupstoformallycompletethephaseorproject.项目整合管理项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合部（界面）最容易出问题。项目整合管理涉及以下几个方面•在具有不同利益的各项目干系人之间的整合，如建筑项目的业主、设计方与承包商等。•在项目所需要的不同专业工作之间的整合，如各种技术工作之间。•在项目管理的各过程之间的整合，如项目的进度与成本管理需要联合起来考虑，进行进度或成本管理时都需要考虑风险，项目范围变更需要与可能连带的成本、进度变更联合起来考虑。练习题有效的项目整合管理，需要强调：A.发挥团队成员个人的作用B.有效进行内部控制工作C.在项目结合部进行有效沟通D.有效进行项目干系人之间的沟通√4.1制定项目章程•制定一份正式批准项目存在并且提供项目经理职权对项目活动应用组织资源的文件的过程。•DevelopProjectCharter—Theprocessofdevelopingadocumentthatformallyauthorizestheexistenceofaprojectandprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.该过程的关键收益•Thekeybenefitofthisprocessisawell-definedprojectstartandprojectboundaries,creationofaformalrecordoftheproject,andadirectwayforseniormanagementtoformallyacceptandcommittotheproject.•明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高层直述他们对项目的支持。输入工具与技术输出1.项目工作说明书(ProjectStatementofWork,SOW)2.商业论证(BusinessCase)3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断(ExpertJudgment)2.引导技术1.项目章程4.1制定项目章程项目启动者或发起人协议商业论证项目工作说明书组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划13.1识别干系人5.3定义范围5.2收集需求项目整体管理制定项目章程项目章程5.1规划范围管理6.1规划进度管理7.1规划成本管理11.1规划风险管理ElementsoftheCharter1.Projectpurposeorjustification2.Measurableprojectobjectivesandrelatedsuccesscriteria3.High-levelrequirements4.Assumptionsandconstraints5.High-levelprojectdescriptionandboundaries6.High-levelrisks7.Summarymilestoneschedule8.Summarybudget9.Stakeholderlist10.Projectapprovalrequirements(i.e.,whatconstitutesprojectsuccess,whodecidestheprojectissuccessful,andwhosignsoffontheproject)11.Assignedprojectmanager,responsibilityandauthoritylevel12.Nameandauthorityofthesponsororotherperson(s)authorizingtheprojectcharter项目章程的内容1.项目目的或理由2.可测量的项目目标和相关的成功标准3.总体要求4.假设和约束5.概括性的项目描述和项目边界6.主要风险7.总体里程碑进度计划8.概算9.干系人清单10.项目审批要求（什么构成项目成功，由谁决定项目成功，由谁来签署项目结束）11.委派的项目经理、职责和职权级别12.批准项目章程的发起人或者人员的姓名和职权练习题你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？A.资源授权文档B.工作分解结构C.项目章程D.项目范围说明书√练习题某公司的管理层找到你，想请你出任一个小项目的项目经理，并说你在这方面非常有经验，所以就不需要发布项目章程。你应该做什么？A.接受这个任务B.告诉管理层，没有项目章程就做项目可能产生的不良后果C.向管理层要求更高的报酬，然后接受这个任务D.动手起草项目章程√选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）NetPresentValue按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部回报率）InternalReturnRate项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本比）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资回报率）Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约贴现率和利率•DiscountedRate贴现率•InterestRate利率NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+r）-n（r为利率）10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+r）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24NPVYouhavetwoprojectstochoosefrom.ProjectAwilltakethreeyearstocompleteandhasanNPVof$45,000.ProjectBwilltakesixyearstocompleteandhasanNPV$85,000.Whichonewouldyouprefer?Answer:ProjectB.Thenumberofyearsisnotrelevant,asitwouldhavebeentakenintoaccountinthecalculationoftheNPV.练习题你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目1收益成本率为1.4，是高优先级的项目，关键路径长度为16个月，CPI为1.2；项目2的SPI为1.1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为1.1；项目3的CPI为1.2，SPI为0.893，