在薪酬设计中如何体现效率与公平的权衡论

在薪酬设计中如何体现效率与公平的权衡论人们很早就开始寻找破解薪酬这把神秘之锁的钥匙。直到现在，不管是在发达国家，还是在发展中国家，只有少数成功的企业寻找到了适合自己企业那把锁的钥匙。薪酬要兼顾效率与公平的道理显而易懂，实践中往往会产生许多令人意想不到的问题。提高薪酬水平，不但没有促进组织绩效，反而招致员工的抗议；为激励关键员工，拉开薪酬差距，却导致员工甚至关键员工的不满。同样成功的企业，薪酬制度可以完全不同；一个优秀企业行之有效的薪酬制度推广应用到其他企业往往事与愿违，甚至是适得其反。人们不禁要问，薪酬设计与组织绩效之间到底存在什么样的关系？美国南加州大学商学院教授LawlerIII（1995）明确指出：根本就不存在一个放之四海皆准的薪酬制度，因为薪酬制度具有非常强的背景依赖性。薪酬制度能否促进组织效率的关键，在于所选择的薪酬制度是否与企业所在的环境、企业的特点相匹配。为了找到从薪酬设计通向组织成功的钥匙，以下将围绕三个问题展开讨论：①薪酬设计如何体现效率的要求；②薪酬设计如何来体现公平的要求；③如何来确定合理的薪酬差距。效率的薪酬：为战略实现提供保障目前的研究文献中，一般从员工个体和组织整体两个层面判断薪酬是否体现了效率的要求。从员工个体层面来看，薪酬设计的效率要求体现在对员工工作动机、工作行为以及个体绩效等方面的促进。目前主要采用绩效动机、缺勤率、员工离职率（离职倾向）、个体工作结果等指标的改进程度作为判断效率薪酬的标准（Gerhart&Rynes，2002）。从组织层面来讲，薪酬设计的效率要求体现在对组织效率的促进，通常采用利润率、净资产收益率等企业总体绩效指标作为对薪酬有效性的测度（Balkin&Gomez-Mejia，1989）。采用员工个体层面指标测度薪酬效率，虽然能够直接获取员工对薪酬制度的主观感受与行为反应，但存在两个缺点。首先，员工个体指标的获取主要是通过员工自我表述，容易受到当时心情及其他因素的影响，可信性较低。其次，员工之间相互协作与知识共享程度对组织绩效的影响越来越大，薪酬制度虽然激励了个人的努力程度，但由于抑制了员工之间的知识贡献与协作，反而可能对组织绩效产生负面影响。采用利润率、净资产收益率等组织经营指标测度薪酬制度效率最能体现股东的利益，但是容易受到除薪酬制度之外许多其他因素（技术发展、产业特征、治理结构、领导能力以及企业历史绩效等）的影响，这些因素远比薪酬制度产生的作用更大。这样，就很难辨别出薪酬制度对组织经营目标的具体贡献。与以上两种判断准则相比，企业战略目标综合了长期指标与短期指标、定量指标与定性指标，更具全面性。由于战略目标制定时，充分考虑了企业内外部的相关因素，更容易识别薪酬对组织的贡献。Balkin和Gomez-Mejia将薪酬的有效性定义为对组织目标的贡献程度。所以，薪酬的效率要求应体现为对企业战略目标的实现所提供支持的程度。有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为与奖励的技能一定是与企业战略导向一致的。例如以技术领先为战略目标的企业，关键人才需要具备创新精神与冒险精神，关键技能体现在一流的专业技能、丰富的研发经验与自我学习的能力，关键行为则体现在相互协作与知识的共享行为。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。具体来说，薪酬设计是通过以下三个方面对战略目标实现提供保障。吸引关键人才不同战略模式需要不同类型的人才，这也就需要不同的薪酬制度。有关薪酬策略的研究表明，组织的薪酬水平、薪酬特征与吸引、留住特定员工所需的特征是相一致的。比如，高浮动的薪酬制度有利于吸引具有冒险精神和创新精神的员工，这种薪酬策略将会促进差异化与技术创新战略的实现；相反，高稳定的薪酬制度吸引和留住的则是谨慎、墨守成规的员工，这种薪酬策略与强调标准化、低成本战略模式相匹配。只有执行能够吸引与留住实现战略目标所需要的关键人才的薪酬策略，才是有效的薪酬制度。奖励关键技能不同的战略模式需要不同的技能作为支撑，这就需要相应的薪酬制度能够激励员工学习与掌握该方面的知识。低成本战略需要在同行中领先的成本管理能力。技术领先的战略中则需要员工具有行业中一流的专业技能，同时又必须具备出色的研发管理能力。差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力。研究表明，员工会将更多的时间花在能够得到组织认可的领域来学习掌握一种能够受到组织奖励的技能。为了激励员工掌握组织迫切需要的技能，就要根据员工关键技能的水平来确定薪酬等级。只要能够持续对关键技能进行奖励，薪酬制度就会像指挥棒一样激励员工提高关键技能，促进组织战略目标的实现。激励关键行为不同的战略模式对员工的行为要求也不相同。一个研发项目经理的绩效构成不仅包括了进度、质量与成本等短期指标，还包括技术创新、人才培养、技术定型等长期指标。注重当期赢利能力的薪酬设计更注重短期指标与薪酬的联系，侧重于长期可持续发展的薪酬设计则侧重于对长期指标的奖励。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于对短期行为指标，而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为。公平的薪酬：员工价值判断准则一致的程度员工的薪酬公平感直接影响到薪酬激励作用的发挥。员工的公平感来自于与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。外部公平是指与企业外同类岗位任职人员的薪酬水平相比所获得的满足程度；内部公平感是指与企业内部其他员工的薪酬水平相比所获得的满足程度。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。外部公平导向即使在统一地区，不同企业对同一岗位也会给出不同的薪酬水平。以西安市劳动局2005年给出的薪酬调查数据为例，同一工种高位点（75分点）与低位点（25分点）之间的薪酬差距最大的为5倍以上，最小的也有30％以上。是追求外部公平，选择高于市场工资率的薪酬水平以吸引与留住优秀员工，还是选择较低的薪酬水平以获取成本优势，这是每个企业所面临的选择。注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。根据薪酬研究者（Reynolds，Slichter，Dunlop&Lester）的观察，外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的工资水平，增大工作申请人“蓄水池”的规模，企业可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平。其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。案例研究中发现，有的企业更加注重外部公平，采取高于市场的工资水平，比如像宝洁、福特、可口可乐等公司；有的企业并不注重员工的外部公平感，整体薪酬水平要低于市场工资水平，比如像微软、西南航空等公司，但是上述公司令都在行业内处于领先地位。企业实践证明，关键岗位的高薪策略、有效的招聘制度与良好的制度环境是成功运用外部公平导向型薪酬策略的三个必要条件。◎关键岗位的高薪策略为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。美国联合航空公司就是成功采用这种方法的典型案例，在联合航空公司，对于最为关键的岗位大型飞机机长的薪酬水平基本上处于同行业的领先地位，比其竞争对手西南航空公司高出40％；而对于相对次要的岗位小型飞机副机长的薪酬水平则只有其竞争对手的80％。◎有效的招聘制度高薪酬策略成功的前提是能够吸引并保留优秀人才，如果没有一个有效的招聘筛选制度，高薪换来的只能是滥竽充数的“南郭先生”。执行高薪策略的公司一般都会在招聘与筛选上投入大量的资源，制定出严格的人才筛选程序。比如宝洁公司无论是在招聘程序的严格、规范程度上，还是最终录取人员特征的一致性上，都体现出长期以来对招聘筛选员工方面的重视与经验的积累。再好的招聘制度也难以保证百分之百的优秀率，所以，一个强有力的淘汰制度是最好的弥补。◎良好的制度环境良好的制度环境是指企业的制度能否为关键人才最大程度发挥其才能提供保障。判断企业制度环境优劣的一个重要准则就是看企业的关键人才有多少时间花在从事本专业的工作。Frank&Cook（1995）指出，大多数CBS主持人所赚取的收入要高于他们过去在一家小型地方电视台所获得的收入。其主要原因并非CBS具有雄厚的财力来支付高工资，而是CBS具备为这些主持人提供创造更高价值的工作流程。但我们同样也看到一些负面的例子，比如企业花重金引进高端人才，使其获得较高的外部公平感，但其才能无法得到充分发挥，而是忙于参加一些不创造价值的应酬。在这种情况下，企业就很难通过高薪促进组织绩效。采用高薪酬策略吸引“金凤凰”固然重要，但是种好“梧桐树”对企业来说更为重要。外部公平导向型的薪酬策略要求企业采取高于市场工资率的薪酬水平，以满足员工的外部公平感，通过筛选与激励作用以获取对组织绩效的促进。但是，组织内部制度必须具备识别优秀人才能力，能够创造优秀人才发挥才能的环境，如果做到这两个方面，高薪策略所带来的高人工成本也就不足以影响企业的赢利水平了。内部公平导向内部公平感是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。根据相关研究表明，内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：①员工的价值判断准则与企业战略重点能否形成共识；②员工之间的价值判断准则能否形成共识。◎战略目标与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背道而驰。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。如果强调战略重点，可能就会招致大部分员工的抵触，产生较大的改革成本。企业在薪酬改革中往往会遇到这样的冲突，这就需要就战略目标与员工进行充分沟通，达成一定的共识，以最大程度减少这二者之间的冲突。◎员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调将资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下，追求大部分员工满意显然不切实际，这就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，只有这样才能保证企业的效率。所以，只有组织内部存在一个被广大员工普遍接受的价值判断准则，而且这个准则与企业的战略选择相一致，才能做到和谐与效率的统一。外部公平与内部公平的矛盾没有一个组织会单纯地以外部公平或内部公平为导向来设计薪酬，都是在二者之间寻找最适合自己的平衡点。外部公平强调薪酬的外部竞争力，吸引和留住优秀人才；内部公平则侧重于组织内部的和谐与稳定，提高员工的满意度和忠诚度，保证组织的稳定与长期发展。激励员工是薪酬设计的主要目的，在选择外部公平还是内部公平为导