如何提升间接人员工作效率

微利时代下.如何提升间接人员工作效率.全面降低间接人员成本隆腾国际管理机构单连勋老师当前制造业竞争形势分析全面竞争时代已经来临：特点：精细化管理(斤斤计较式管理)全方位竞争，不再是质量、价格等几个要素，还包括品牌、商誉、技术能力、设备能力、管理水平、各个阶层的人力资源状况…………作为统领制造业大多数员工的班组长而言，每一个班组，每一个员工的能力水平和工作状态直接决定了前线战役的胜败！就管理者而言：它是每一个环节竞争优势的累加早期鸿海的员工几乎都念兹在心的训示:要把自动化、效率化的生产管理发挥到极致,硬把成本控制到最低,才有钱可赚.远见的成本控制在鸿海，郭台铭身兼总经理，直接指挥指挥公司策略。他主持会议，把大小主管找来，从早开到晚是常有的事。『他总是每个步骤翻来覆去的演练，一个环节、一个环节去挑剔，每个细节都要清清楚楚。』而要确保执行无误，郭台铭定义：『系统，等于流程加表单。』系统等于流程加表单你要赶上流行就必须靠速度快的人吃市场慢的人被库存吃垮.微利时代下.如何提升间接人员工作效率.全面降低间接人员成本工作效率分析篇（一）1.为什么有人工作量很大，做也做不完？2.为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？3.为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？4.为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑？思考：我们需要发展！！我们需要改变！！？管理者经常遇到的困惑？思考：5.为什么招聘的员工，会常常不符合要求？6.为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？7.为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？我们需要发展！！我们需要改变！！为什么会产生这些问题呢？1.我们并不了解每个人的工作量是多少？2.我们并不了解到底需要多少工作人员？3.我们并不了解如何有效地考核员工的工作？4.我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？5.我们并不了解员工的职业生涯？6.我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！因为：什么是工作盘点分析？一个公司的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作盘点分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作盘点分析的直接结果是职位说明书。3、工作分析4、工作测评5、与任职者确认6、与其上级确认7、撰写职位说明书8、撰写工作作业标准书公司组织架构优化调整工作盘点分析过程1、项目小组建立2、工作盘点工作改善9、撰写新工作作业标准书微利时代下.如何提升间接人员工作效率.全面降低间接人员成本工作效率提高篇（二）工业工程简介什么是工业工程？美国质量管理权威朱兰博士说：美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界的力量，就是美国有IE。IE----INDUSTRIALENGINEERING---工业工程，简称IE，是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科。IE的意识：成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。为什么IE会受到重视：因为它能够提高生产率！众所周知，日本是一个国小、人多、资源缺乏的国。二次大战后，厂房、道路、桥梁都受到严重破坏，经济面临全面崩溃，全年1/3时间停产，加上600万日军和移民拥回而失业人数激坛。再看今天的日本，面积不到38万平方公里，人口不过亿多，但国民生产总值占世界国民生产总值的10%，据1980年的统计，日本国民的人均生产总值为1,087万美元，居世界第二位。拿汽车工业来说：美国用工量日本用工量装配一辆汽车个33个14个制造一辆车身9.5小时2.9小时制造一发动机6.8小时2.8小时中国可不可以用IE？1986年，上海金陵无线电厂通过推广IE使该厂流水线生产能力提高了40%，半年间仅成本就节约了80万元。成都市红光电子管厂在引进的显象管生产线上应用IE，年增产42万只电子枪，投入0。98万元，获得363万元的效益。广东科龙电器有限公司冰箱公司，四条生产线原设计生产能力60万台/年，实际生产43万台，应用IE后，93年生产了75万台，94年生产了91万台，在此基础上引进100万台改造项目，94年底投产，生95万台，与43万台相比，增加了52万台，相当于投资几亿新建一个大型冰箱厂。为什么IE能够如此呢？因为它有如下内容：方法研究：寻求完成任何工作的最经济合理的方法，达到减少人员、机器、无效动作和消耗，并使方法标准化。作业测定：制定用经济合理的方法完成工作所需的时间标准，达到减少人员、机器设备的空闲时间。以一个简单的材料搬运为例：何謂工程分析所謂工程分析，就是把一連串的工程按照順序調查、分析，以便調查工程中的浪費、不均，以及勉強，再導出改善的重點，擬成改善案的分析手法。工程分析的目的我們必需在工作中發現問題，再把它妥當的解決，為此，非舉行工程分析不可，同時必須檢討首先，整理好工程的流動作業；檢討工程的流程作業是否有浪費以及停滯之處；工程的順序妥當嗎?工程的流動作業圓滑嗎?設備配置及搬運方法，有沒有問題?工程中的作業都必要嗎?能否省略一些?有沒有其他更好的方法?工程分析項目工程分析聯合工程分析作業者工程分析製品工程分析事務工程分析作業者機械分析共同作業分析本次課程範圍工程圖的記號(ZB/TJ04009)符號名稱意義備註作业表示給原料、材料、零件、製品形狀、性質變化的過程搬運表示給予原料、材料、零件、製品位置變化的過程一般大小為加工的1/2~1/3大小储存表示依照計劃貯藏原料、材料以及零件符號工程圖的記號(ZB/TJ04009)符號名稱意義備註停滞表示給原料、材料、零件、製品違反計劃停滞的狀態數量檢查表示測出原料、材料、零件、製品量，或者個數，把結果跟基準比較，以測知差異過程品質檢查表示試驗原料、材料、零件，或者製品的品質特性，把其結果跟基準比較，藉此判斷製品單位合格與否，或者個品優良與否的過程。符號工程圖的記號(ZB/TJ04009)符號名稱意義備註操作+數量檢查雖然以加工為主，但也舉行數量檢查。操作+品質檢查雖以加工為主，但也舉行品質檢查品質檢查+數量檢查雖然以品質檢查為主，但也進行數量檢查。符號OperationDecisionDecisionInspection/measurementOperationInspection/measurement作業者的工程分析何謂作業者工程分析依作業者的動作順序展開調查，再利用工程記錄，把“作業”、“檢查”、“移動”、“等待”等圖表化，憑此找出作業動作的問題點，以便改善的分析手法，即是所謂的“作業者工程分析”。分析方法，跟製品工程分析大致上相似，不過分析的對象為作業者。符號則和製品工程分析是一樣的。和製品工程分析，分析對象各不相同，作業者工程分析的分析範圍，顯然狹窄很多，相對的，分析的內容卻是細緻多了。作業者工程分析的目的作業者工程分析是追求作業動作的過程。在進行作業者工程分析時，仍要遵從“改善的四原則”不必要的等待是否太多移動的回數是否太多移動的距離是否太長移動的方法是否有問題題是否能夠同時舉行加工作業及檢查再檢討設備的配置，是否適當工作的順序，是否適當作業的分擔，是否適當作業者工程分析的次序1舉行預備調查2繪製流動工程圖3測定各工程的必要項目，以便記入4分析結果的整理5改善案的製成6改善案的實施、評價7改善案的標準化1234567舉行預備調查就跟製品工程分析一樣，針對生產的狀況、設備狀況、配置、工程的進行、原材料、製品等等，展開調查。尤其要仔細的調查作業者的工作熟練程度，再檢討他是否是代表性的作業者。1234567繪製流程工程圖必須把各項的“作業”、“檢查”、“移動”、“等待”等好好的分類。因為，實際的作業是流動性的，有時，實在叫人弄不清楚，後來的分析就會發生麻煩，是故，非得使“分界”涇渭分明不可。把早晨上班準備的流動工程圖，記入作業者工程分析表的話，便如次頁经典案例分析1234567測定各工程的必要項目，以便記入流動工程圖製成之後，先測定各工程所必要的項目，然後再記入。所謂的測定，最好在現場，面對著調查對象舉行。記入之際，可以利用上表來進行狀感覺到格外的方便。關於記入項目，所需的時間及移動距離一定要記入。欲記入機械、設備、鑽模等器具、場所、方法時，不妨用記事欄。必需決定作業者一周期所推出的製品單位大小。分析之際，一旦忽略了這一點，就無法獲知每一單位的所需時間，亦無法與其他工程展開比較。接下來在一般的平面流動圖，記入作業者的動作。1234567改善的著眼點─全體全體的合計時間、搬運距離、以及所需人員與每一項工程所需的時間，從搬運距離以及所需人員看來，改善的重點在那兒呢?(如屬必要，可製作草擬圖，以便找出重點)。有沒有欲罷不能的工程?有沒有可以同時進行的工程能否更換工程的順序，以便減少工程數、所需時間、搬運距離，以及所需人員呢?1234567改善的著眼點─作业有否作业時間多的工程呢?尤其是必需檢查耗時的作业工程，再利用其他的分析手法(動作分析、時間分析等)，看看是否能夠改善。能否提高辅助治具的能力？能否跟其他的作业工程一起進行？改變作业工程順序的話，是否能獲得改善？現在的生產單位數?，是否適當？1234567改善的著眼點─搬運能否減少搬運的次數?必要的運輸，能否一面加工，一面進行?(例如把工作運輸輸送帶化，或者台車化，以便在其上面加工)?能否縮短搬運距離?能否改變作業場所的擺設，以便取消運工作?能否採取加工、檢查等組合方式，以便取消搬運?能否增大搬運單位數量，以便減少次數?搬運前後的上、下動作，是否很耗費時間?搬運設備是否有改良的餘地?1234567改善的著眼點─檢查能否減少檢查的次數？有沒有能夠省略的檢查？能不能一面加工，一面展開必要的檢查嗎?換句話，同時實施加工與檢查，憑著二項的合併即可縮短工程數及合計時間，同時也可以節省搬運?不曾以別的工程，實施質的檢查及量的檢查吧?能夠同時實施嗎?檢查方法適切嗎?能否縮短時間?1234567改善的著眼點─停滯盡量的減少停滯的時間。能否憑組合加工、檢查場所的配置、而消除停滯呢?尤其是滯留(D)是前後工程所需時間的不平衡所引起，只要實施盡量減少它的工程組合，即可消除滯留的現象。能否盡量的縮短停滯時間?1234567改善案的實施及評價改善案一旦獲得了上司的承認，就必需付之實施。在這種場合之下，因為對新的作業方法不習慣，必須先實施充分的教育，待熟悉以後，再測定並給予以評價，否則的話，很可能會獲得錯誤的結論。同時，在實施改善案時，如果碰到不適合之點，必需積極的著手改善。1234567改善案的標準化一旦改善案能夠達到所期的目標，那就必需使它標準化，以避免再恢復到原狀。同時必需牢記，這個改善案並非無懈可擊者，隨著技術的進步以及製品的變化，必需時時的改善。因為“改善是永遠無止境”的。1234567谢谢各位！