自学考试 项目范围管理-重点内容画书

I项目范围管理概述本章学5目标...............................本章首先介绍项目范围和项目范围管理的含义，然后论述了项目范围管理在项目管理工作中的作用及意义，最后介绍了项目范围管理的基本原则与主要工作，包括项目选择决策、项目启动、项目范围规划、项目范围定义、项目范围控制及项目范围验收。重点掌握：项目范围管理的主要工作。一般掌握：项目范围和项目范围管理的含义。了解：项目范围管理在项目管理工作中的作用及意义。引导案例范围决定成败君陆公司的孙强最近心里很烦。公司前一段签了一个100多万元的系统集成项目的订单，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，因此就简单拟定并签署了合同，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司张总很快指定孙强及其他8名员工组成项目组，由孙强任项目经理。张总把孙强引见给客户老总，并叮咛他一定要尊重客户，充仓满足客户需求。客户老总在业务部给他们安排了一间办公室，项目就正式开始了。孙强凭借自己丰富的经验，使项目进展得比较顺利。很快软件系统完成了，但在给客户老总进行演示时，客户老总非常不满意，说系统的功能、模块、风格等与当初说定的不一样，并让孙强去查看合同并询问张总。然而，合同中关于项目可交付成果和客户对项目的要求等条款较少，叙述也较模糊。迫于进度的压力，孙强就想与客户老总及相关部门人员就项目进行重新的讨论界定，但客户老总经常不在公司，孙强只能通过电话与其就项目情况进行沟通。可是客户老总的想法越来越多，项目要求经常是朝令夕改，孙强被务得不知所措。同时，项目组内部问题也层出不穷：由于客户要求变更的地方越来越多，程序员疲于应付，往往直接修改程序而不做任何纪录，很多相关文档也没有修改。很快孙强就发现，需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚系统“到底改成什么样了”。版本管理也非常混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度的压力下，他也只能装作不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户老总已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始，一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成整个系统的运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然经过3天时间问题最终被解决，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户老总对项目的质量也疑虑重重。孙强郁闷极了，不明白自己究竟错在哪里。【案例点评】本案例是一个典型的“范围不清、需求不明”的例子，在合同条款简单模糊的情况下，作为项目经理的孙强没有对客户的需求、项目的主要工作以及项目的可交付成果等进行进一步的分析确认，没有围绕确定的项目目标进行项目范围规划，建立项目工作分解结构。在未与客户达成一致的情况下，就开始了项目的实施，造成了过多的项目需求变更。在实施过程中，没有建立项目范围变更控制的管理流程，造成了项目的混乱。项目范围管理是开展项目管理的首要工作，是进行时间管理、费用管理等其他职能管理的基础，在项目一开始，项目经理就必须明确项目目标，定义项目范围，建立项目工作分解结构，与项目利益相关者进行沟通取得一致意见，并设计项目范围变更控制的方案来控制项目范围。因此，项目范围管理水平决定了项目的成败。1.1项目范围管理的定义一个项目组织要想成功地完成某个项目’必须围绕目标开展一系列的工作或活动，这些必须开展的工作或活动构成了项目的工作范围。项目管理的首要工作就是进行项目范围管理。通过项目范围管理过程，项目组织可以把业主的需求转变成对项目可交付成果的定义（项目可交付成果可以是产品、服务、要实现的具体目标或要达到的目的），再进一步把项目可交付成果的定义转化成对项目工作范围的说明。通过项目范围管理可以把客户的需求和项目的工作联系在一起，因此项目范围管理是项目管理最重要的功能要素，也是最难做的一件工作，项目团队在项目范围管理方面的水平直接影响到项目的成功与否。1.1.1项目范围在项目环境中，一般项目范围包括项目的产品（产出物）范围和工作范围。(1)产品范围——某项产品、务或成果所具有的特性和功能。(2)工作范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。上述项目范围的定义包含如下三层含义。(1)所确定的工作范围是充分的。(2)工作范围不包括那些不必要的工作。(3)工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。项目范围的定义要以其组成的所有产品或服务的范围界定为基础，这是一个由一般到具体、层层深人的过程。即使一个项目可能是由一个单一产品或服务组成，但是产品或服务本身又包含了一系列要素，每一要素又有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围。例如，一个新的电话系统一般包括四个组成部分——硬件、软件、培训和实施。一般来讲，产品范围的定义就是对产品要求的度量，它是根据客户的需求来进行的，而工作范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求来进行衡量的，而工作范围的完成是对照项目计划来进行衡量的。二者共同构成一个项目的范围。产品范围和工作范围的良好结合，可以确保项目目标的实现并获得项目的最终可交付成果。1-1-2项目范围管理通俗地讲，项目范围管理就是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作有一个共同的理解，并确保项目包含了所有要做的工作而且只包含了这些工作。项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何产生这些可交付成果方面达成一定的共识。通常，一个项目的可交付成果既包括产品和服务的主体部分，也包括其辅助部分等多个部分，这些部分之间彼此独立又相互关联，相互依赖，所以在项目范围管理中必须按照它们之间的配置关系，将它们作为一个整体进行管理。项目的工作范围既包括产生项目产出物的业务工作，又包括管理工作和一些辅助工作，所以项目范围管理要统筹考虑所有工作，确保项目范围包括了实现项目目标的所有必须的工作。1.2项目范围管理的作用与意义1.项目范围管理的作用项目范围管理在项目管理中的作用具体体现在如下方面。(1)为组织选择和启动项目提供决策。项目是定义、策划出来的。通常，组织为了解决面临的问题或由于发展的需要，会定义、策划一系列项目，来满足其需求，达到其目的。然而面对一系列项目和项目方案，到底决定做哪个项目，选择什么样的项目方案，组织需要考察其战略计划，根据资源条件和环境状况作出决策。所以项目范围管理的首要工作就是决定做哪个项目。(2)为项目实施提供范围的框架。项目范围管理最重要的作用就是识别和确认项目的产出物和工作范围，明确定义出为了实现项目目标哪些是必须做的工作，哪些是不必要、不该做的工作，为项目实施提供一个范围的边界和框架，并通过这个边界和框架去规范项目团队的行动。在理清了项目工作范围和条件之后，可以让人们减少不必要的工作，放弃各种不切合实际的想法。(3)提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。明确项目的具体工作内容以后，项目组织就可以依据各项具体工作来估算所需的时间、资金、人力以及其他资源，同时还可以确定项目在何时需要什么样的资源，这样对项目整体和各项工作的需求估计就准确多了。(4)确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。项目范围是项目计划的基础，项目范围一旦确定，就为确定项目进度基准、成本基准奠定了基础，从而使得项目团队在项目实施过程中可以采用挣值法等方法更有效地控制项目，在出现偏差时及时采取相应的纠偏行动。(5)有助于清楚地分派任务。项目范围一旦确定，项目的具体工作任务也就确定了，采用责任分配矩阵可以很容易地将每项任务落实到具体部门或个人。2.项目范围管理的意义项目范围管理在项目管理工作中有重要的意义，具体如下。(1)项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础。作为项目管理十大知识领域之一，项目范围管理可以说是其他领域管理的基础，只有做好了项目范围管理才能进行项目时间、成本、人力资源、风险等方面的管理。(2)项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽。项目设计的所有要素都必须体现在对项目的范围管理过程中，进而在项目的其他管理行为中体现出来。(3)项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。所有项目外部环境的变化对项目的影响、项目自身变化对外部环境的影响都会在项目范围管理中体现出来。1.3项目范围管理的基本原则与主要工作1.3.1项目范围管理的基本原则作为项目管理的基础管理功能，项目范围管理的水平直接影响项目的成败。把握好项目范围管理的基本原则能够使项目团队以不变应万变，达到事半功倍的效果。项目团队在进行项目范围管理时应把握以下基本原则。1.明确责任把项目产品进行结构化分解，可以确定做哪些工作可以得到这些组成部分，并最终可以组合成项目可交付成果。这种方法是基于系统化的分解技术，而不是拍拍脑袋就能想出来的。通过结构化分解可以将项目分解成一个个可以界定的工作单元，对这些工作单元进行管理控制是比较容易的。项目组织结构与项目的分解结构有着密切的关系’可以把某个项目的工作单元与个人或者团队联系在一起，使他们一对一地单点负责每一个项目工作单元，负责成功地对该工作单元交付出相应的交付物。2.注重结果项目中采用的最主要的分解结构是产品分解结构（ProductBreakdownStructure,PBS),它把项目产品分解成部件。项目计划是以项目的最终结果（或者称之为项目产品、项目的最终交付物）为核心的。也就是说，我们看待项目结果重于看待所做的工作（实现方式)。这样编制的计划是牢固的，也是灵活的，因为它能够保证最终结果的实现并且没有对如何实现每一个部件乃至整个项目产品做出死板的限制。另外，注重结果有利于更好地控制项目范围，因为在明确了项目产品分解结构之后，就能够只做那些与实现最终项目产品有关的工作。以工作为核心编制计划、定义工作，虽然看上去很好，但实际上它不能产生有用的结果。3.把握平衡项目高层的计划应确保项目整体上对各个方面的工作的重视程度是平等的，需要综合考虑项目中的技术工作以及对人、管理体系、组织带来的挑战，确保他们能够与项目的目标相适应。4.保持简单项目范围管理的各项工作应尽量清晰、简单，复杂的管理流程会使项目团队成员无所适从，从而降低工作效率。例如，在进行工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS)时并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一7]C平，各分支中的分解原则可能会不同，应根据项目的规模、类型与工期，估算的目的，对有效控制的要求，尽量简单地确定各分支的分解层数。1.3.2项目范围管理的主要工作根据项目范围管理的定义和作用，项目范围管理的工作主要包括：项目选择决策、项目启动、项目范围规划、项目范围定义、项目范围控制和项目范围验收，如图1-1所示。图1-1项目范围管理的主要工作示意图1.项目选择决策项目是实现组织战略目标的基本单元。面对激烈的市场竞争和快速变化的环境，组织通过成功的策划、实施使一个又一个项目获得生存和发展空间。当组织面临问题或发展的要求时，总是根据组织战略目标，通过对现状的分析，识别出具体需求，定义能够满足需求的项目，策划项目方案，通过方案的比选评估，确定实施的项目及项目方案。项目选择决策是项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首要任务。只有确定了正确的项目，才能进行项目的计划、实施等后续工作。项目选择决策的主要内容有：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择等。2.项目启动经过项目选择决策后，确定了项目，接下来就要正式启动项目，开始项目的实施。由于项目具有一次性和临时性等特点，为了给项目的顺利实施创造一个良好的内外部环境，避免因狂热启动而造成失败，那么在项目启动阶段就要为项目做好各种准备，将项目目标具体化，预计资源需求，锁定利益相关者，明确项目利益相关者在项目上的角色和义务，任命项目经理，组建项