Unit5第三方物流

1Unit5第三方物流•TPL的产生与发展•TPL的基础理论•TPL的运作与管理2教材及参考书•教材：（美）道格拉斯.兰伯特等.物流管理.张文杰等译.电子工业出版社，2003•参考书：[1]DonaldBowersoxetal.SupplyChainLogisticsManagement.McGrawHill,2002[2]JamesR.StockandDouglasM.Lambert.StrategicLogisticsManagement.4ed.McGrawHill,20013宝供打造第三方物流“帝国”•1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年年货运量达250万吨，产值达3亿多元，被摩根斯坦利评为中国最具价值的第三方物流企业。•宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想……一个为40多个跨国公司和一批国内企业提供国际性物流服务的公司，这就是国内最早诞生的物流集团——宝供物流企业集团有限公司。•目前，宝供已在澳洲、泰国及国内主要城市设有多个分公司或办事处，构筑起覆盖中国并已跻身于国际市场的物流运作网络，成为中国第三方物流的“璀璨之星”。4宝供打造第三方物流“帝国”•转运站起家，高效率赢得高速度•个性化服务，当好客户“现代管家”•挑战新世纪，“宝供物流，链接全球”——观念领先战略——科技支持战略——服务创新战略——联盟发展战略55.1TPL的产生与发展•TPL的含义•TPL的提出•TPL的世界性发展6概念的渊源•“第三方物流”一词是从国外引进的，其英文为ThirdPartyLogistics，简称TPL或3PL，是20世纪80年代中后期才在欧美发达国家出现的概念，源自业务外包（Outsourcing）。•关于第三方——广义的是以商品交易为参照，指商品买卖双方之外的物流服务提供者——狭义的是以物流服务或物流交易为参照，指物流的实际需求方和仓储、运输等基础物流服务的供给方之外的，向需求方提供部分或全部物流功能的外部服务提供者。7TPL的含义将部分或全部物流活动委托给外部的专业物流公司来完成•契约（Contract）物流•外包(Outsourcing)物流8TPL与传统物流作业的区别•TPL整合一个以上物流功能•TPL一般对存货没有所有权•运输设备、仓库等由第三方公司控制•TPL可以提供全部的人力和管理服务•TPL可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运9TPL的提出•降低作业成本——一般地说，3PL可以为货主降低10%左右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比美国高出1倍。•致力于核心业务——越来越多的企业认为物流非公司的核心业务，趋向将物流业务外包，以提升核心竞争力。10TPL的提出（续）•利用TPL的先进技术减少投资——物流作业的高效率有赖于先进的设施和软件，利用TPL就可以大大减少企业在此领域的巨额投资。-74%的3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元-软件上的平均花费是61万美元-通信和追踪设备上花费40万美元•重新整合供应链•拓展国际业务11TPL的特点•关系契约化•功能集成化•能力核心化•服务专业化•信息电子化•组织网络化•方案定制化12美国TPL的类型•运输基础型：利用母公司的运输资产扩展其运输功能，提供综合性的物流服务eg:RyderIntegratedLogistics,MenloLogistics,SchneiderLogistics,FederalLogisticsService,UPSLogistics•仓储/配送基础型：以传统的仓储/配送业务为基础，延伸到更为广泛的物流服务eg:ExcelLogistics,DSCLogistics,USCO•货代基础型：具有把不同物流服务项目组合，以满足客户需求的能力；从货运中间人角色转型为TPLeg:Kuehne&Nagel,Fritz13美国TPL的类型(续)•托运/管理基础型：从大公司的物流组织转型为TPL，具有管理母公司物流的经验eg:CaterpillarLogisticsService(CaterpillarInc.),IBM(IBMCorporation),KLS(KaiserAluminum)•财务/信息管理基础型：能提供如运费支付、审计、成本会计与控制、采购、跟踪和存货管理的TPLeg:CassInformationSystems,GEInformationService14•第三方物流在世界各地的应用已十分普遍（图5-1中可看出8年来第三方物流应用情况）•从1996年到2001年，北美第三方物流的客户比例比较稳定，一般保持在68%至73%之间，到2002年突然增加到78%，2003年也维持在78%。西欧第三方物流只有2年的调查数据，2002年、2003年分别是94%和79%。•亚太地区2003年第一次调查结果表明，只有58%的被调查者采用物流外包方式。由于被调查者主要来自中国，调查结果显然只反映了这一国家的第三方物流发展状况，而不是整个亚太地区。而南非所有参与调查研究的企业都是第三方物流服务的客户。1996-2003年应用3PL顾客百分比151996-2003年应用3PL顾客百分比71%73%71%68%73%71%78%94%78%79%58%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19961997199819992000200120022003北美西欧亚太地区图5-116使用超过5家第三方物流的客户6高露洁-棕榈、Georgia-Pacific、孟山都、尼桑、QuakerOats、ReynoldsMetals973M、Anheuser-Busch、固特异、本田、Kmart、纳贝斯科、雀巢、太阳微系统88联信（AlliedSignal）、可口可乐、康柏、通用电气、金佰利-克拉克、摩托罗拉、飞利浦、Pillsbury、丰田、施乐710克莱斯勒611E.I.杜邦514惠普、宝洁、西尔斯415IBM、沃尔玛319福特225通用汽车1使用TPL的数目客户排名17最常见的物流外包活动•仓储（北美73%，西欧91%，亚太46%）•外向运输（71%，95%，87%）•报关代理（66%，57%，亚太地区数据未知）•内向运输（62%，71%和62%）•清关（62%，67%，33%）•货代（57%，67%，41%）•运单稽核/支付服务（54%，24%，8%）•与北美相比，西欧的第三方物流客户只是在运单稽核/支付服务上所占比例较小（24%）•总的来说，亚太地区的物流外包服务的应用率比欧洲、北美要少。18物流活动北美（%）西欧（%）亚太（%）仓储739146外向运输719587报关代理6657N/A内向运输627162清关626733运费提前支付576741运费帐单清算54248直接换装(cross-docking)374333配载/配送376216咨询服务291410回收/逆向物流2838N/A承运人选择242419订单履行232419采购2329N/A流通加工2319N/A物流外包服务19产品贴标签/贴牌203317议价19106存货管理191424产品召回/维修16435信息技术162413船队管理123821订单输入、处理10106产品装配9148配送管理9511客户服务91414第四方物流服务710N/A存货所有权60N/A代理（贸易融资）255供应链管理者/集成者N/AN/A6物流外包服务20TPL的服务能力•第三方物流客户希望第三方物流服务商拥有核心竞争力，如运输、仓储、货物跟踪；同时期待提供商通过服务捆绑或者是向供应链上游拓展服务来增强服务能力。——必须有核心产品，最好有增值服务和产品——产业集中度较高——地理覆盖范围广——企业基础设施完善——信息技术服务21TPL绩效•第三方物流客户通过物流外包获得了大量的收益，不仅来自于直接物流成本的减少，而且用户在与TPLP签订合约时需要对内部进行调整。——前几年西欧和北美物流成本降低的百分比一直比较稳定，一般在7%－10%之间——北美连续3年平均每年物流固定资产额下降16%，西欧则只下降5%——北美的订货周期每年平均减少1.9天，西欧为2.7天（前几年只减少0.9天）——北美的总库存下降了8%，而西欧却下降了13%——北美的现金周转周期大约缩短了7天，西欧没有具体的数据说明22北美西欧物流成本降低9%7%物流固定资产减少16%5%平均订货周期的变化9.87.94.72.0总库存降低8%13%现金周转周期减少25.6-18.3N/ATPL绩效评价23不使用TPL的原因•物流非常重要以至于不能外包•物流是一种核心竞争力•物流外包并不能减少成本•外包将减弱控制力•公司自身有比TPLP更多的物流专家2445%40%34%34%21%18%8%40%39%26%25%36%26%24%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%物流是一种核心竞争力物流太重要不能外包不能降低成本使控制力降低具有自己的物流专家服务水平没有被意识到顾客抱怨将增加北美亚太地区图5-2不使用TPL的原因-调查数据253PL有待改进的领域改进的领域北美西欧亚太地区没有达到承诺的服务水平66%69%22%物流时间没有减少435019成本没有降低435622成本降低但价格上升5138N/A实施期间不满意的过渡3069N/A缺乏战略管理技能536350缺乏全球化能力225043落后于先进的信息技术263141没有将技术技能交付给客户234443缺乏管理咨询技能303838没有建立双方的信任关系304413缺乏持续的改进和努力536321去年没有改进的领域1125N/A265.2TPL的基础理论•物流服务市场理论模型•TPL发展的动力•发展TPL关系的一般过程•TPL的利益来源27物流服务市场理论模型•广义的物流服务供求是一个多元、多层次的市场•开拓物流服务业务时，要从总体上把握市场潜力、各细分市场的供求特征•物流服务市场七边形模型中，七条边的变量可以组合成许多细分市场28物流服务市场理论模型（续1）AGFCEBD图5-3物流服务市场七边形29物流服务市场理论模型（续2）•A边（物流服务的地理范围）—全球范围—国内范围—地区范围—地方范围•B边（物流服务对象的范围）—公共—服务于少数几家—专门服务于一家•C边（物流管理）—客户自己管理—第三方管理—物流专家•D边（提供物流活动的范围）—运输为主—仓储为主—综合物流服务30物流服务市场理论模型（续3）•E边（物流服务水平）—基本水平—标准水平—高水平•F边（信息技术应用）—计算机全部整合—有选择的物流信息技术协调—某些物流活动有独立的信息技术•G边（提供物流服务的综合程度）—供应链物流—企业内部物流—采购物流—分销物流31TPL发展的动力——物流服务的需求方作业成本降低服务水平改进集中核心业务雇员减少资产减少62%62%56%50%48%资料来源:UniversityofTennesseesurvey,200032TPL发展的动力——物流服务的供给方•物流服务水平大幅度提高（提供服务的标准、作业效率）•欧美许多运输与仓储公司已演变成为综合物流服务提供商•物流服务提供商的增值服务越来越多。33增值物流服务的类别•分装/集运/分拣包装•货代/货物跟踪•车辆维护/托盘化•清关/结算•融资•反向物流•物流咨询•延迟策略34发展TPL关系的一般过程无物流外包外包单项物流外包多项物流（无整合）外包多项物流（整合）外包所有物流（整合）外包所有物流（无整合）35TPL的利益来源•作业利益——TPL可提供客户无法自己完成的物流服务——改善客户内部物流管理的运作表现•经济/财务利益——减少要素成本，将不变成本转化为可变成本——避免盲目投资•管理利益——TPL可为客户提供物流管理技能，减少协调成本•战略利益——TPL可为客户提供战略柔性（网点布局、环境适应）365.3TPL的运作与管理•欧美TPL的成功因素•选择和评价TPL的主要因素•TPL服务的经营之道37欧美TPL的成功因素•不断提升管理技