企业办事处常见问题分析与解决方案

专业推荐↓精品文档72现代经济信息一、绪论当前制造型企业普遍面临着越来越激烈的竞争，产品进入成长期后期和成熟期，产品差异化的空间进一步缩小。特别是对于一些小型企业，可以投入的研发预算有限，市场需求的响应能力也比较弱，获得或保持利润降低成本似乎是更为有效的选择。销售渠道的扁平化，建立自己的直销渠道，采取直销和采用代理商销售相结合的方式作为企业销售模式是降低成本以提升利润的普遍途径。随着销售渠道的建立，企业开始拥有地理位置分散，具备一定独立经营能力的办事处。由企业办事处的设立初衷及其本身性质，决定了办事处主要的人员和资源配备是依照销售企业的产品，提供一定的售后服务和维护标准设立的。因此对于办事处管理问题，包括公司总部对各办事处，办事处管理人员对于各自的办事处，都存在这样那样的矛盾和问题。各个办事处之间由于公司销售区域的划分和绩效考核的方式出现收益划分上的冲突。以上都是企业形成自己的销售渠道之后影响企业整体利益和运作效率急需面对和解决的问题。本文旨在就办事处管理中常见的问题为例，分析和理清办事处和总公司的管理要点，解决问题，以减少冲突，改善效率，使得总公司和办事处之间能够更好的沟通合作，最小化因距离产生的影响，最大化协作能力，创造更为有效的销售。二、办事处经理问题板块(一)缺乏大局观和整体思维的问题办事处经理和总公司销售经理以及管理部门经常发生冲突的一个原因是，总公司常埋怨办事处经理喜欢凭经验办事，没有大局观，思维固化，对问题的考虑以技术层面和个体客户为主，只体现了销售员的能力，不能体现一个经理的价值。使得总公司的管理制度，奖罚条例的调整和执行发生这样那样的困难，有时大有“将在外而君令有所不受”的架势。然而通过分析问题可以发现，现在被认为是阻力的经验主义和更多的根据自己的“出身”来判断问题并不完全是阻力。办事处经理的丰富经验意味着他们能够很好的了解客户的需求，快速找到达成交易的刺激点，有力的保证公司产品的销售量。特别是对于销售工业产品的企业来说，实际成交阶段和后续服务都需要技术作为突破口和依据。更多客户愿意选择面对的是一个产品专家而不是销售专家。所以公司管理层在分析和解决办事处问题的时候不能把办事处经理的经验主义完全当问题来思考，否则管理层的态度会很自然的流露和反映在公司的措施和日常评述当中。这种否定态度继而会引起办事处经理的迷茫和反弹抵触情绪——“公司到底要我们怎么样？”“我们现在这样不是也有很好的业绩吗？”公司管理层必须意识到，办事处的建立在一开始初衷上完成的是销售的任务，因此设立的岗位使得办事处经理偏重销售而缺乏管理能力和意愿并不完全是办事处经理的问题。管理阶层应该明确，公司的发展证明办事处经理们的经验和方法是有一定的效用的，应该鼓励和肯定他们的能力。对现有工作中问题的公正态度和对好的一面的肯定是保证变革的一个重要步骤。在这个肯定优秀的传统和文化的基础上为了公司能够进一步的发展，也必须要使办事处经理理解他们随着公司一起成长所必须担任的管理职能。但是更为重要的是，管理层必须首先清晰界定在当前的公司发展阶段，一个办事处经理的价值到底应该是什么？公司是不是真的需要他们具备很多管理价值，或者说行使很多管理职能？很多制度的实施问题有可能是公司区域性设置或办事处设置的情况并不相同所造成的，因为区域经济发展和办事处建立的时间长短不同，很可能不是所有办事处都有成熟的条件和能力。因此，公司可以根据各个办事处的成熟情况划分营销管理的职能履行，以大区建设的形式解决这个问题。若每个办事处都拥有足够的管理工作量可能会有违公司建立办事处的初衷，尽管可以实现更有效的高利润销售，但可能会造成管理资源过剩，提高经营成本。而大区管理可以在保证低成本管理的同时加强总公司的管理和控制力度，更好的上传下达。(二)缺乏市场营销知识的问题第二个办事处经理经常被抱怨的问题是：对市场营销知识缺乏，沉浸在对自己能力的肯定当中。对市场规划和研究缺少理论指导，缺乏战略性思维和前瞻性能力，没有任何方向。首先公司要明确办事处经理对自己的能力的信心也不是一个问题，反而是公司士气的保证。公司要完成品牌建设一个重点就是要进行内部营销，信心是首先要被鼓励的。然后公司可以通过在清晰界定管理和营销职能的比重，梳理明确营销管理的层次之后，进行小范围的资源重组，并根据各个层次需要组织更有针对性的培训。同时要注意的是最高营销管理层提出明确的公司战略，员工有从组织举措中学习的能力，员工的学习能力越强，企业的战略分解就可以越宽松，企业对于质量品牌导向追求越高，企业的战略就必须越清晰。对于办事处经理对管理知识缺乏，仅限于对售后的管理的问题做些分析我们可以知道，通常来说办事处经理价值体现不足的这一问题发生的可能性，除了完全不具备这些能力之外有可能有5种情况：第一，具备一部分这种能力，但是非常模糊不知道如何下手，所以没有行动。第二，具备一部分这种能力，但消极懈怠，敷衍工作，所以没有行动。第三，具备一部分这种能力，但是不认为一些工作是必要的，所以没有行动。第四，具备一部分这种能力，但没有更多的时间来完成，所以没有行动。最后，具备一部分这种能力，但是有些工作过于繁琐，所以没有行动。企业办事处常见问题分析与解决方案徐瑾南京信息职业技术学院信息服务学院江苏南京210046摘要：本文就企业在实际的营销管理当中，总公司管理部门和各个办事处之间的常见矛盾做出分析并提出可以选择的解决方案。集中分析了总公司管理部门和办事处管理者的站位问题，以及在此基础上总公司管理部门如何处理好办事处管理职责的设置和评价。关键词：营销管理；职能设定；沟通合作；绩效考核中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1001-828X（2010）11-0072-0273经管视线最后对于认为工作过于繁琐的情况，公司管理层需要考虑各办事处的主要工作职责和工作负荷，提倡管理部门提供更简便易操作的工作方式；不以公司方便监控为导向而是方便公司战略更好的实施，帮助员工和顾客为导向。管理遭到抵抗的原因之一就是制度设立导向是员工的对立面，比如说考核员工，监督员工。以上是在短期内快速缓解问题的方法，长期的持续的培养和学习当然也是必要的。但这种培训应该是建立在清晰的目标上的，清晰的目标不是仅仅指清楚给员工进行培训的项目，还要能提出为什么要这样做，这些知识是怎么对应其岗位能力的。(三)办事处经理不能对局部市场进行分析的问题公司必须使办事处经理明确，销售人员负责收集客户资料是基本职责，应该随时更新和详细化我们的顾客数据库。同时管理部门也需要注意设计和简化资料库建立和维护的流程，尽可能的为第一线销售人员提供更多的帮助和支持。可以做出的努力有很多，例如，分析公司需要的信息和数据，提出明确的收集标准和要求，通过合理的方式收集和更新顾客数据库，比如维修记录等。总公司可以安排合适的人和部门去维护顾客数据库，将其看做最重要的资源，同时也是公司继续发展及应对员工流失的一个方法。对办事处相关人员进行有针对性的合适层次的分析，计划培训也是必不可少的。但是应该更偏重于公司要求办事处必须完成的工作能力的培养，而不要盲目地追求所谓市场分析、策略制定方面的知识能力。例如产品、价格、促销、渠道这四个策略是很重要的策略，但是对于公司高层管理之下的层次几乎没有用，他们没有使用的可能性，只需要理解策略。三、总公司管理部门板块(一)办事处经理的工作职责设定和能力要求问题对于总公司管理层来说，设定办事处经理的职责和权限是第一个要面对和产生困惑的问题。办事处经理能力和职责应该是什么？到底是管理还是销售？要解决这个问题公司管理阶层必须很清楚的界定营销工作和管理工作的不同职责和工作重点。通常来说分解管理者的一般职能可以分为计划，设定目标和目标完成途径；组织，建立目标导向的团队以及按目标分配资源和制定工作任务；配置，明确雇佣和制定必要的员工数量和质量；领导，让员工们做他们被期望的事情；控制监控绩效，制定必要的纠正措施几大类。通过这个一般分析可以发现管理的主要职能和营销活动本身有很大的差异，重点非常不同，所需要的工作权限大小也有很大的差别。想要同时实现有效的营销和管理职能在资源配置有限的情况下可能是不现实的。因此公司只能通过在人力资源和人事计划中将加强各个办事处的管理职能行使纳入长期规划，另一方面，降低对各个办事处管理职责进行梳理，分清主次和紧急性，通过更合理的职责和权限设置来提升关键任务的完成效率和程度。具体的说，对于资源有限又希望对办事处加强管理控制的企业可以采取的更有效的方案将是：加快大区划分的进程，大区经理的完成公司要求更多的管理职能，同时注意区别对待拥有不同资源的办事处经理任务。更多的公司规划，更清晰细致的目标分解，更简便的执行方法。加强人力资源培养计划，确保核心的低流失率和储备量，确保发展通道通畅，确保员工一直有榜样。检查和办事处管理工作相关的总公司管部门的职责。除了审核总公司的管理部门工作和办事处的管理工作设定是否存在重合的情况之外，还需要检查总公司是不是对办事处的工作起到了有力的保证和帮助。最后要保证公司对大区经理或者办事处经理管理职责的顺利履行，绩效考核的标准也需要重新规划。应该将其薪酬更多的和管理工作和计划培训等工作相匹配。例如，根据其所管理人数，其所管理的单位的年销量，其销售经历以及公司的年销售量等来设定薪酬。(二)总公司办事处管理部门的站位问题总公司办事处管理部门与办事处站位矛盾通常在任务、时间、资源分配时；执行上传下达时；实行绩效考核；公司需要进行制度改革或资源重组这个几个环节的取舍中体现出来。要处理好这些矛盾作为总公司的管理部门必须明确在处理矛盾时的指导思想。营销管理的导向应该是——对内，帮助的角色；对外，顾客满意使企业获利。从这个导向可以清晰的看到管理者和销售人员以及公司各个部门的人员最终的目标都是要服务于客户，让顾客满意来达成企业目标——获取利润。所以总公司管理部门和办事处站位就是一致的，管理者和被管理者不是两个对立面。因此公司每个规定的制定和每次考核都必须要鲜明地体现这个统一的站位。遇到具体纠纷时，把注意力从谁对谁错上挪开，要牢记管理人员的任务确实有发现不正确的行为，但是这种发现的目的不是要分辨是非曲直而是通过这些问题，识别并解决造成纠纷的原因和预测可能造成的进一步伤害，第一时间减小损失，并从管理体制或方法上将再次产生问题的可能性减至最小。遇到资源取舍时，要严格的按照公司的战略导向来取舍，而不是公司的当前最大利益。公司的战略导向通常是和获取更多的顾客满意和员工满意相关的，而公司的当前最大利益通常是和财务指标相关的。市场营销部门的管理者要和其他部门做好充分的沟通和协调及反馈工作，避免过少的承担责任或过多的承担责任。保证营销人员的满意度。例如技术有问题的情况下，销售部门除了在自己的能力范围内努力之外，必须明确自己有责任和权利向技术部门、生产部门等部门提出具体的更为市场接受的要求和改进计划。随时收集行业产品动态和市场反映情况，只有更好的部门协助，销售人员和公司的发展才能以更积极的方向继续下去。企业发生重组等重大变革时，应该更多的运用员工参与的方式，适当放权，最大程度消除矛盾因素，平稳过渡。注意上传和下达是两个同样重要的部分，也许正如这个词的排列一样，上传在前下达在后，上传的作用和重要性要大于下达。要保证管理工作的顺利实施，管理部门除了要设定合理的制度和绩效考核方法外还要很好的解读这些制度方法，审核它们的执行难度并一直致力于尝试减小这种难度。总公司管理部门要真诚的帮助各个办事处的工作，帮助他们梳理需求和目标，使其尽可能的符合组织的目标和战略，然后实现这些目标。只设定公司有能力考核的制度，或者想办法去考核它们。增强制度的同时意味着不要有那么多例外，不要有那么多口头传达。增加自己的领导力，这是增加企业信任文化的一个基础。这种领导力的增强一个重要的作用就是能够为员工达成他们的目标提供有力的帮助。更好地鼓励和推动新的好的东西的出现，培养信任文化和学习的文化。作者简介：徐瑾（1981-），女，江苏南京人，从事营销管理方向的研究。2012-05-12#######################