战略管理总结

心之所向，所向披靡企业战略管理总结一、战略的概念：战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。二、战略管理：就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。三、战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。四、战略管理的层次：1、公司战略：A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。2、业务战略：A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。3、职能战略：重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。五、战略管理的一般模型：六、战略管理与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。作业管理：具体环节上经营计划的实施。七、企业战略管理的必要性•企业的规模日益扩大，管理层次越来越多•企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化•企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了•企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化通过分析组织的外部环境识别出：一、机会：有利于提高利润的环境条件使命、愿景外部环境分析境分析建立长期目标内部条件分析件分析战略选择战略执行战略评价与控制威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件二、分析工具——五种竞争力量模型驱动产业竞争的力量：三、竞争分析模型的基本内容：波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。内部环境分析一、内部条件分析：职能分析方法、价值链分析方法通过分析企业的内部条件识别出：优势：优于竞争对手的方面劣势：较竞争对手为弱的方面→发现企业的核心竞争力二、价值链分析方法：价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活动•价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。•主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动企业的价值链：潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力三、价值链优化的方法：1．各价值活动本身的优化：各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。2．各价值活动之间的协作配合。基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等四、职能分析方法：管理、营销、财务、生产/作业、研发、计算机系统五、核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力六、核心竞争力的特征：核心竞争能力是一个复杂而有机的系统，它体现在企业的资源、技术、知识、组织、文化等各种载体中。目前尚未形成缜密的理论框架结构，同时也缺乏识别和培养核心竞争能力具体有效的途径和方法.总体战略一、一体化战略（整合战略）：纵向一体化（前向一体化战略、后向一体化战略）、横向一体化二、强化战略（密集成长战略）三、多元化战略（多角化战略）四、防御战略五、战略联盟(含合资战略）六、纵向一体化战略：前向一体化战略：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。前向一体化适用条件：（发展趋势网上直销.、特许经营）◆企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。◆企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。◆企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。◆企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。◆前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。◆企业当前的分销商或零售商获利丰厚。七、后向一体化战略：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.后向一体化适用条件：（发展趋势减少采用后向一体化战略，而实行外包。采用有效的后向一体化，可以大大节约成本）◆企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求。◆供应商非常有限，竞争者数量却很多。◆企业当前参与竞争的产业增长迅速。◆企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源。◆后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势。◆企业当前的供应商获利丰厚。八、横向一体化战略：水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略水平一体化适用条件：◆企业可以在特定的地区或领域获得垄断◆企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。◆可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。◆企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源。◆竞争者是因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中。九、强化(Intensive)战略：•市场渗透战略(Marketpenetration)•市场开发战略(Marketdevelopment)•产品开发战略(Productdevelopment)市场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略。包括：增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等具体措施，主要是：•1.向潜在的顾客推销产品•2.从竞争对手那里吸引顾客•3.使顾客增加产品使用量•4.增加产品新用途市场渗透战略适用条件：特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争对手的市场分额则处于下降中从历史数据看，该产品或服务的销售额同营销费用高度相关可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势市场开发战略：将现有产品或服务导入新的经营领域的战略。主要是：1.用现有产品进入相关市场2.用现有产品进入其他行业市场3.用现有产品去开发新市场市场开发战略适用条件：存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道企业在其经营的业务领域非常成功存在着新的、未开发或未饱和的市场企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源企业生产能力过剩企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中产品开发战略：企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略。主要是：1.向目标市场提供相关产品2.向目标市场提供其他行业已有的产品3.向目标市场提供全新产品产品开发战略适用条件：企业拥有的产品非常成功，但处于生命周期的成熟阶段企业所在的产业技术进步迅速主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业具有很强的研发能力十、专业化优势：技术相对简单、管理简单、容易实现规模经营十一、多元化（企业在两个或两个以上的业务经营）多元化战略（企业在两个或两个以上的业务经营）：同心多元化战略、水平多元化战略、不相关多元化战略、同心多元化战略指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。•技术相关•资源相关•市场相关同心多元化战略适用条件：1、企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争2、增加新的、显著相关的产品，能够促进现有产品的销售3、企业能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关的产品新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征，这一波动正好可以弥补企业现有产品的波动4、企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段5、企业拥有强有力的管理团队水平多元化战略：指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业利用现有市场（市场相关），采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化战略适用条件：增加新的、不相关的产品，会带来企业现有产品或服务收入的显著提高企业所在产业高度竞争或不再增长，产业的利润率和投资收益率很低企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产品和企业现有产品相比较，新产品的销售波动能够产生一定的互补效应不相关多元化战略：指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。不相关多元化战略适用条件：企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下降的冲击企业拥有在新的产业中成功开展竞争所需的资金和管理人才企业拥有收购一个不相关、但却投资机会诱人的企业的机会在收购与被收购企业之间，存在着资金上的协同性企业现有产品所在的市场已经饱和十二、防御战略：常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战略三种。战略联盟是在不同的企业间建立一种伙伴关系，借此可以结合彼此的资源、能力与核心竞争力，来追求彼此在产品或服务的设计、制造或营销等方面的共同利益。以是否有权益基础，可以分为：权益和非权益基础的战略联盟。权益基础的战略联盟是指战略联盟的伙伴会拥有对方某一比例的股权，伙伴之间通过交叉持股以及相互投资的方式来合作。如：合资、相互持股等。非权益基础的战略联盟是在不拥有所有权的基础上，通过合约上的关系或彼此的默契，来取得合作的关系。如：联合研究与开发；定牌生产；特许经营等。竞争战略一、波特的三种竞争战略主要包括：成本领先战略：1、途径：(1)扩大规模，增大产品线的深度；(2)采用新技术，新材料；(3)降低各职能环节的费用；(4)建立合理的组织结构，实施有效控制2、成功的关键在于持续不断的致力于降低成本的活动，反应在价格上是相对较为低廉的售价。3、在如下情况下，成本领先战略有效：市场由很多对价格敏感的顾客组成；几乎没有什么实现产品差别化的途径；购买者不关心品牌间的差异；市场上购买者讨价还价能力很强.4、成本领先战略的风险•竞争者可能会模仿采取这一战略，并因此使整个产业盈利水平被降低；•所在产业的重大技术突破可能导致该战略失效；•购买者可能将兴趣转移到价格以外的其他特色上。差异化战略是向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。1、关键在于顾客对差异性的感知2、差异化战略的风险：实行低成本的竞争对手与实行差异化的公司之间成本差距过大，以至于差异化不再能吸引顾客。顾客没有认可该特色，从而不能接受该产品的高价位；竞争者可能迅速找到模仿该特色的有效途径。集中战略：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势。在同一目标市场上实施成本领先战略或差异化战略。1、成功的集中战略需要所在产业具有如下特征：足够的规模；良好的增长潜力；当消费者具有特别的偏好或需求，或当竞争对手不准备专门在该目标市场从事经营时，集中战略是最佳选择。2、集中战略的风险：大范围提供服务的竞争对手与集中战略公司间的成本差距变大，从而使针对小目标市场的服务丧失成本优势或使集中战略产生的差异化优势被抵消；众多竞争者效仿的可能性；消费者的偏好转为市场中的标准化产品的可能性；竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中战略公司显得不够集中。二、各种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求低成本战略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动