价值流分析课件

2013.11.30精益价值流分析讲师：安宁--发现和消除浪费的工具请静音或振动！请到室外接电话！温馨提醒培训对象：IE工程师培训时间：2013年11月30日13点—15点培训的目标：通过本课程的学习，可使学员：（1）掌握实际绘制“价值流程图”的能力（2）识别价值流程图中何处产生了浪费（3）通过现状价值流分析，设定未来价值流价值流程图导入绘制现状流程图绘制未来流程图实战演练1.1、盈利性企业生存的意义？利润成本价格价格价格价格利润成本一、价值流程图导入赚钱利润怎么来？传统思想成本+利润=价格精益思想价格-成本=利润1.1.1、识别增值将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务，从而改变产品的基本性质（改变原来状态），称为增值活动。（必须通过2个测试）：客户愿意为其付钱第一次就做好站在客户的立场上，有四种增值的工作使物料变形组装改变性能部分包装$“顾客想要付钱的部分”1.1.2、识别不增值（消除浪费）1、浪费的定义：一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动称为浪费。指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。2、七大浪费消除浪费真相从顾客的观点看，大部分公司非增值活动大约为95%目标：“去除所有的不创造价值的行为”1.2、价值流价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动（增值和非增值活动）。包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。1.3、价值流程图价值流程图发展过程：最早于1980由丰田生产系统专家应用于对生产过程的研究；JohnShook（约翰·舒克）和MikeRother（迈克·鲁斯）将价值流工具重新定义，并大力推广；被精益生产专家们广泛使用在制造、工程和办公室管理等领域内，以提高过程的有效性。价值流程图目的：价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。价值流程图定义：价值流程图是丰田生产生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。1）有助于我们了解生产工序、物流、信息流2）有助于我们发现浪费3）价值流程图是精益生产体系培训的基础4）有助于每个人了解现状和未来愿景1.4、绘制价值流程图的意义关注浪费......关注流程1.5、绘画价值流程图的基本步骤1)从顾客需求开始2)绘制基本的生产工序3)设定要收集的数据4)收集及输入数据5)展示从供应商到顾客的物流6)展示信息流7)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）8)识别问题点工序名称CT=15SPTY=1hIFIFOKaizenBurst生产看板生产过程库存手动资讯电子资讯作业人员货车运送推动物料送产品到客户先入先出改善标志提取物料超市缓存/备用库存供应商/客户提取看板信号看板认识基本图示OEE=87%看板收集处节拍时间TT（TaktTime)--制造一个产品所需的时间，它随客户需求的改变而改变。TT=每日有效的工作时间/客户需求周期CT（CycleTime)--在生产过程中，制造完成一个产品的实际周期时间。设备综合效率OEE（OverallEquipmentEffectiveness）换模时间C/O（Changeover）一次合格率PTY生产前置时间PLT认识基本术语二、绘制现状流程图2.1、从顾客需求开始例：--一焊接车间（每月生产27天，每天9小时）--客户每月需求焊接件X为70万只--每周送货一次客户70万只/月案例应用分析--以生产过程图表示生产过程，并绘制数据盒--生产过程在不连续或材料流动中断时截断CT=VCT=OEE=PTY=Shift=CT=VCT=OEE=PTY=Shift=CT=VCT=OEE=PTY=Shift=CT：周期时间VCT：增值时间OEE：设备综合利用率PTY：一次合格率：Shift：班次工序名称一工序名称二工序名称三2.2、绘制基本生产工序软连接切割引弧片与双金焊接软连接与双金焊接软连接与动触头焊接接线板与连接片焊接连接片与双金焊接IIIIII例：焊接件X共有六个生产工序1.软连接切割（7天库存，搬运到下一工序200米）2.软连接与动触头焊接（0.3K库存，搬运到下一工序50米）3.软连接与双金焊接（0.3K库存，搬运到下一工序50米）4.接线板与连接片焊接（0.3K库存，搬运到下一工序80米）5.连接片与双金焊接（0.3K库存，搬运到下一工序30米）6.引弧片与双金焊接（0.3K库存，搬运到成品库280米）●周期（C/T)●有价值时间（VCT)●设备综合效率（OEE）●一次通过率（PTY）●班次（Shift）2.3、设定要收集的数据客户70万/月供应商每周一次生产计划SAP168h30h0.28h0.28h0.28h0.28h40h1.20s0.67s0.72s0.85s0.72s0.82sVCT=4.98sPLT=239.12h增值比=0.0006%每周一次日排产2.4、绘制价值流程图客户70万/月供应商每周一次生产计划SAP168h30h0.28h0.28h0.28h0.28h40h1.20s0.67s0.72s0.85s0.72s0.82sVCT=4.98sPLT=239.12h增值比=0.0006%每周一次日排产问题1：零部件库存高问题2：在制品多问题3：综合设备效率OEE低问题7：增值比例低问题5：抽检次数多，合格率低问题6：成品库存大问题4：搬运路线长2.5、识别问题点三、绘制未来价值流绘制将来状态的捷径是从改进已绘制的现在状态开始的。定义未来将如何运行视未来流程图为计划实施的蓝图没有未来状态图，现在状态图再好，还是如同墙纸一样！3.1、设定未来价值流的意义哪里你需要使用超市的拉动来控制生产?顾客需求（节拍时间）?哪些改进计划是你在设计将来状态图时必须罗列出来的?。。。。。。3.2、考虑的主要问题信息化、自働化、目视化等IE工具在项目中的运用?哪里可以使用连续流动的过程?生产线是否平衡?3.2.1、最终目标：满足客户需求，提高效益使生产周期和需求节拍同步●提高自动化水平●消除浪费●拉动生产ABC延误后道工序等待改进需求客户节拍=生产周期=理想状态客户节拍生产周期=生产不足/延误客户节拍生产周期=过度生产/等待生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，使各工序作业时间尽可能相近的技术手段与方法。3.2.2、生产线平衡Σ各工序时间总和平衡率=总人数×瓶颈工序的CT×100%通常用平衡率来判断生产线工序间平衡的好坏。生产线平衡率低的后果：1）作业员、设备的等待就越长，生产效率（人均产量）就越低；2）造成局部工序间存在大量的半成品、在制品；客户节拍时间现状平衡图改进一客户节拍时间改进二客户节拍时间那一种改进好呢改进二更接近客户需求节拍：改进一:TTCT,生产能力过剩，如果按照实际生产能力安排生产，导致大量产品积压，产品质量隐患，库存成本上升，场地面积紧张，如果按照客户需求安排生产，导致生产设备闲置，员工怠工，生产资源浪费。改进二：更接近客户需求时间，最后一个人为自由人，可合理的安排其他工作3.2.2、生产线平衡3.2.3、IE工具在项目中的运用（例）？防呆法目视化现场定置化工具定置标准化通常，在连续流动的停顿点需要使用拉动系统。不需要一些常规的生产计划，而是通过看板信号达到生产控制。3.2.4、哪里需要超市的拉动来控制生产?FIFO3.2.5、哪里可以使用连续流动的过程?批量生产过程过程“A”过程“B”过程“C”II过程“A”过程“B”过程“C”连续流动过程（单件流)首件周期3min批量完成102min首件周期201min批量完成300min从数据分析中确定浪费，(在流程中寻找)。制定消除和减少浪费的计划。3.2.6、哪些改进在设计未来流程图时罗列出来？这一步骤是价值流改进活动成功的关键。这是能最大限度影响公司盈利的一步。问题点原因分析改善对策问题1：零部件库存高1.在制品量大，生产周期长1.引入自动化消除在制品问题2：在制品多1.受产品特性影响2.员工的随意性大1.用自动化替代人工作业问题3：综合设备效率OEE低1.设备由员工制动2.员工准备时间长3.设备自动化不成熟1.自主研发自动化设备，自动化与公司实际情况相匹配问题4：搬运路线长1.车间布局不合理2.机群式布局3.工艺流程不合理1.利用布局图和物流图分析优化2.对加工工艺进行调查，引入加工系统问题5：抽检次数多，合格率低1.纯人工检验，质量保证较低2.检验流程不合理1.设计自动检测系统，将人的作用降低问题6：成品库存大1.生产周期长2.产量大1.引入自动化作业，并行作业问题7：增值比例低1.生产过程中存在大量浪费1.将推动式生产模式改为拉动式生产模式3.3、对案例现状流程图分析1）验证客户的需求2）绘制将来状态的过程流3）绘制将来状态的物料流4）绘制将来状态的信息流5）绘制时间线6）具体的行动计划3.4、绘画未来价值流程图基本步骤客户70万/月供应商三天一次三天一次零件零件10sVCT=10sPLT=64h增值比=0.0043%3.5、未来价值流程图MRP生产计划24h40h库存零部件减少，库存金额降低设备综合效率提升在制品减少搬运次数减少增值比提高三现主义…（现状、现物、现场）观察…必须直接地观察整个价值流，这为确定和消除浪费提供了最好的时机。持久的...绘制价值流是一个不断重复的过程。今天的将来状态将是明天的现在状态。这也就是不断改进的全部。3.6、总结案例信息顾客要求：1、每月18400件，2、顾客工厂以两班制生产。3、用可周转的托盘置于货厢内。每个托盘放20个支架，每10个支架放于一个货厢内。顾客经托盘的倍数订货。4、每天用货车送往总装厂。工作时间：1、每月20d，所有生产部门都两班生产。2、每天8h，必要是延长。生产计划部：1、每隔30天收到客户的需求预测2、每周收到一次客户的采购订单3、生产计划部每月将需求预测发给供应商4、生产计划部给冲压、焊接和装配过程发布周计划。5、给成品库发送日发货计划。过程信息：所有的过程按下列顺序进行，并且每个零件经过全部过程。1、冲压—带有自动卷料的200t自动压床。—制造节拍：1s—换模具时间：1h（从一种产品到另一种产品）—一次合格率：85%—观察到的存货：7000件2、点焊工位Ⅰ—一个操作者的手工操作—制造节拍：38s—换模具时间：10Min（换夹具）—一次合格率：100%—观察到的存货：1700件。案例信息3、点焊工位Ⅱ—一个操作者的手工操作—制造节拍：45s—换模具时间：10Min（换夹具）—一次合格率：80%—观察到的存货：2450件。4、装配工位Ⅰ—一个操作者的手工操作—制造节拍：61s—换模具时间：无—一次合格率：100%—观察到的存货：1840件。5、装配工位Ⅱ—一个操作者的手工操作—制造节拍：39s—换模具时间：无—一次合格率：100%—观察到的存货：4140件6、发送部—从成品库房提出，装上货车运往顾客案例信息