科研人员研发中心绩效管理相关资料(很详细)

所为企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。——管理大师德鲁克彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父。彼得·德鲁克于1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。第一讲塑造绩效管理新理念一、绩效管理做不好的根源绩效管理为什么事实不好呢？根源就在于理念不对。1.绩效管理理念不正确直接导致了企业内耗加剧；2.绩效管理不能够对企业产生实际的效用，成为走形式的过程。真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。什么绩效所谓绩效就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是企业的利润。什么是绩效管理所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本，提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大家向着统一的目标前进的过程。绩效管理核心理念绩效管理是一种激励型的管理系统绩效管理是一种系统型的管理工具案例：吴起将军吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”绩效管理是一种激励型的管理系统“奖优罚劣”是错误的，正确的说法是“奖励优秀，帮助后进”，对那种后进的员工，我们不是一味的去处罚他，而是要去帮助他。企业管理有没有罚呢？有，什么时候罚呢？只有在员工屡教不改，得到了很多次帮助还是没有长进，这个时候是可以处罚的。世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情。————拉伯福米契尔拉伯福管理学专家，著有《世界上最伟大的管理原则》一书绩效管理的目标1.绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。2.绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。3.绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。4.绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。5.绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。“真正实施绩效管理成功的企业，不到10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致了绩效管理出错了。”————杰克韦尔奇杰克·韦尔奇（JackWelch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。绩效管理是一个管理系统包含七大部分：1.绩效管理的正确理念Idea2.绩效机制与制度设计，Mechanism3.绩效计划与绩效协议，Plan4.绩效辅导与培育员工，Do5.绩效考核与工具的使用，Evaluation6.绩效沟通与绩效反馈，Communication7.绩效结果与开发应用，ApplyI灵魂M平台D核心P依据C导火线A归属E工具实施绩效管理七步走第一步：灌输正确的绩效管理理念第二步：构建科学的绩效机制和制度设计第三步：制定科学的绩效计划第四步：随时随地的绩效辅导第五步：周期性的绩效考核第六步：随时随地的绩效沟通第七步：将绩效考核的结果进行应用第二讲：绩效机制和制度一、绩效机制和制度的实质机制所谓机制，是指组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式。制度所谓制度，是要求大家共同遵守的行动准则。机制与制度的著名案例：1770年，英国政府宣布澳洲为自己的属地，没有人愿意开发这个领地。于是，英国就将犯人运送到澳洲。运送犯人花了大量的金钱，但没有起到应有的作用。机制和制度出了问题。靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而靠完善机制和制度，就能够完美的解决问题。有效设置绩效管理机制美国扫雪案例北宋边疆名将北宋西北边境时常受到西夏李元昊的侵犯，种世衡将军的策略。作为经理人，要去深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方。我们的机制和制度，是不是在打击员工的智猪案例智猪案例解决方案1.减量方案2.增量方案3.减量加移位机制设计的问题有效设置绩效管理制度绩效管理制度，才是企业管理中，最根本、最重要、最核心的制度。绩效管理制度必须具备12个原则1.人性化的原则——尊重员工2.切合实际的原则——不能照搬3.民主性原则——接受、认可4.公平开放原则——了解5.广益性原则——约束少数人的6.实用性原则——实用7.系统化的原则——8.可操作性原则——使用成本不高9.融合企业文化10.简单化原则——不是越复杂越好11.坚决执行12.持续改善绩效管理制度包含的内容：1.阐述绩效管理的重要性2.阐述绩效管理在企业中的核心地位3.设计企业内部绩效管理的组织架构4.设计绩效管理的目标程序5.出台绩效管理理念的培训制度6.设计绩效计划的实施制度7.绩效辅导的责任制度8.绩效考核的方案原理9.出台绩效考核制表的设定制度10.设计绩效考核指标的设定制度11.设计绩效管理的报表格式制度12.设置绩效管理的信息数据统计制度13.设计绩效反馈制度14.设计绩效考核结果应用制度15.出台绩效会议的定期举行制度16.设计员工申诉的制度17.对绩效管理制度的解释进行说明18.对绩效管理的未定事宜进行说明绩效管理制度贯彻与实施人力资源部设计并完善企业的绩效管理制度宣传并推广绩效管理制度认真带头执行绩效管理制度人力资源部要敦促部门经理、员工遵守绩效管理制度人力资源部要搜集管理的信息制定人力开发计划持续改进贯彻绩效管理制度主要重视三大环节1.绩效管理制度必须获得高层领导的全面支持2.要赢得广大员工的理解和认同3.得到广大经理的认可第三讲绩效计划与绩效协议一、宏观绩效计划中的10大内容绩效计划实质上可以分为两个层次，第一个是宏观层级的绩效计划，第二个层级是微观层级的绩效计划宏观绩效计划的十大内容1.绩效系统完善计划2.绩效改进追踪计划3.绩效总体目标计划4.绩效总指标库计划5.绩效实施进度计划6.绩效总体行动计划7.绩效考核实施计划8.绩效双向沟通计划9.绩效总体培训计划10.绩效管理创新计划二、微观绩效计划的基本内涵微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位，每一个部门都能够有一个奋斗目标。绩效计划就是去制定绩效标准，就是树立绩效目标的过程。绩效计划实质上是绩效管理的基础，也是绩效考核的以及，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核。好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制生产车间作业计划15%每个月第一个工作日，将生产计划报生产部经理审批；每月生产计划完成率达到98%以上。每个月月底最后一个工作日着手下月集体计划；每个月第一个工作日上午与营销部协商计划三、微观绩效计划制定十大基本原则1.以岗位工作职责为基础2.与企业发展战略和年度经营计划相一致3.以客户市场为导向4.突出重点原则5.可行性原则6.全员参与原则7.足够激励原则8.客观公正原则9.综合平衡原则10.职位特色原则绩效计划制定流程1.绩效计划的前期准备2.绩效计划的双向沟通3.绩效计划的共识达成实际上，绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的氛围。这种达成共识的绩效计划，才能真正的深入人心，员工才能发自内心的去接收。一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础。五、微观绩效计划十四项关键内容人力资源部经理职责职责一职责表述：保证公司人力资源效率和人力资源供给具体职责1.弘扬以人为本的公司文化，价值最大化的使用人力资源。2.切实保证企业人力资源有效的汇、选、育、用、留、裁微观绩效计划十四项关键内容1.工作职责2.工作重点3.工作难度4.工作范围5.工作权限6.任职资格7.考核指标8.指标标准9.指标权重10.指标计算方法11.协作关系12.沟通的制度和计划13.资源与帮助14.制定行动计划六、绩效协议的达成绩效协议，又叫绩效合同。所谓绩效协议，讲得就是经理人和员工之间，经过计划最终将达成的共识的内容，形成文字性的协议。绩效协议的八大内容1.岗位责任的相关信息2.岗位责任的关键职责表述3.达成具体工作目标方面的共识4.让员工知道自己工作目标的权重5.告诉员工具体的考核指标、指标标准6.规定、界定员工可以额外加分的因素7.绩效协议书的标准模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标系序号业绩指标指标定义指标标准有何障碍如何解决权重行动计划1……….第四讲绩效辅导与培育下属一、绩效辅导的实质所谓绩效辅导是指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训，有步骤的帮助、培育提升他们。经理应该是员工进步的推动者，不是考核者企业经营之道重在培育人才。——松下幸之助员工的正确工作行为和方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索，时间会很长很长。如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。绩效辅导常见障碍没有义务没有时间危机感三、实施绩效辅导1.在职训练2.脱产训练3.自学作为经理人应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也是很正常的。那么我们不能够听之任之，当员工由于工作产生不良情绪的时候，必然会反过来影响他的工作绩效，这个时候需要经理人的及时支持和帮助。案例：让员工看到未来王微的故事，没有出过大错误，但是就是打不起精神，工作没有新鲜感。增加每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发展目标。让他能够看到光明的未来，这样他才会有干劲，绩效也才会更高。四、有效绩效辅导的六步法1.有意识的观察发现员工的问题2.要描述员工影响绩效的行为3.要给员工表达后果4.要征求员工的意见5.要员工表达自己的心声6.要着眼未来案例：关于孙俪的绩效辅导绩效辅导的14个常用技巧1.建立信任的技巧2.观察员工绩效的技巧3.有效倾听的技巧4.掌握问话与反馈的技巧5.有效沟通的技巧6.示范演练的技巧7.有效授权的技巧8.掌握发现问题的技巧9.解决绩效问题的技巧10.负面行为的教导技巧11.提高员工责任心的技巧12.领导技巧13.建立共识的技巧14.权变技巧第四讲30：58权变技巧“权”讲得是权衡，“变”讲的是变通。所谓权变技巧，讲的就是经理人能够灵活的去根据员工的情况，实施绩效辅导。四类员工绩效辅导的权变技巧稳定型矛盾型游离型动荡型工作能力工作意愿稳定型——矛盾型——动荡型——游离型稳定型授权+关心矛盾型培训+耐心动荡型监督+厉心游离型目标+小心绩效管理中最本质的环节，实际上是绩效辅导。因为绩效辅导才是最能够提升企业绩效，提升员工绩效的环节。第五讲绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的，可以这样讲，没有考核，就等于没有管理。——松下幸之助一、传统绩效考核与现代绩效考核比较内容传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为