沃尔玛的成本控制

SECMINSECMINSECMINSECMIN第一组沃尔玛简介经营法则天天低价源于成本控制成本控制源于竞争资源第一组启示简介天天低价的原因中国市场现状如何进行成本控制五项竞争能力全球采购战略配送与库存管理物流运送在中国市场的优劣分析中国市场未来发展趋势启示制度文化的核心是控制成本沃尔玛的成本控制•沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。•沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。•经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大连锁零售企业。•沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。一、沃尔玛的建立小田宗旨：帮顾客节省每一分钱购物新概念：“一站式”•首先，沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。•其次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。•针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场经营法则：1．控制成本。2．利润分享计划。3．激励你的同事。4．可以向任何人学习。5．感激同事对公司的贡献。6．允许失败。7．聆听公司内每一个人的意见。8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。9．控制成本低于竞争对手。10．逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。•五项竞争能力：成本控制能力业态创新能力快速扩张能力财务运作能力营销管理能力围绕成本控制能力运行，最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的。二、沃尔玛是如何实现天天低价的呢？1.天天低价源于成本控制一是表现层，即竞争优势，它是企业竞争能力的外在表现。其要素都是顾客可以直接感知的，如产品质量、服务实现诺言、价格诚实、沟通守信、分销便利和环境舒适等。二是中间层，即竞争能力，它是竞争优势形成的内在原因。包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力和财务运作能力等方面。三是核心层，即竞争资源，它是竞争能力形成的关键因素。包括企业的人员、设备和企业所拥有的业务流程、制度和文化。2.成本控制源于竞争资源沃尔玛的成本控制能力最终来源于什么？应该来源于竞争资源，也就是说企业资源是围绕着控制成本进行运行的。沃尔玛低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程，比如说低成本采购、批量采购、集中订货，这使它的成本大大下降了。由于采购价格降低以后，又有自己的配送系统，所以低成本对店铺进行配送，由于这种配送就使它形成了天天的低价格销售，由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加，销售量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了业务流程低成本运行。沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等。•在中国，沃尔玛的物质设备就是信息系统。沃尔玛的信息系统建设累计已经达到7亿美元了，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的，不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内可以对全球的店铺库存和销售情况盘点一下，可以及时了解到销售情况，也可以使得厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加，这两种物质设备都是围绕着成本控制进行的。3.制度文化的核心是控制成本••沃尔玛是有独特的组织制度和文化的，不过这些制度和文化本质上是为控制成本服务的。•沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。•这不仅仅是制度，而已经成为了沃尔玛的文化。采购价格降低自己的配送系统低成本对店铺进行配送天天的低价格销售销售量大大增加采购量增加沃尔玛低成本业务流程3.物流运送（1）自建物流车队沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，尽可能地降低成本是其经营的哲学，在物流运营过程中也不例外。美国沃尔玛空运船运卡车公路运输中国沃尔玛100%公路运输如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题。沃尔玛有自己的运输车队，司机也是他的员工，车队：1.尽可能大的卡车大约（16米加长的货柜，甚至比集装箱运输车更长或更高）2.卡车装得非常满（从车厢的底部一直装到最高）有助于节约成本。3.沃尔玛的车队大约5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里。4.卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录，说到底还是成本策略。5.采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。6.沃尔玛的连锁商场的物流部门：（1）24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货（2）运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输。做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，次日上午即可送货上门，保证在15—18个小时内完成整个运输过程，这是在速度上取得优势的重要措施。•产品运到商场商场把它整个地卸下来（不用对每个产品逐个检查）可以节省很多时间和精力加快沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。（2）大力发展冷藏运输业务从1995年以来，由于分布于美国和世界各地超市大卖场食品杂货销售量逐年快速增长，水产品、肉制品、乳制品和速冻食品等日常保鲜食品份额的不断扩大，时刻紧盯全球食品市场动态变化的沃尔玛立即因势利导，扩大投资;沃尔玛计划在2012年前再扩大投资4亿-5亿美元进一步扩充公司内部冷藏集装箱拼箱业务的团队;在优化其干货集装箱运输业务的同时，加快速度延伸其经营管理的冷藏拼箱运输业务在全球覆盖面，其冷藏集装箱拼箱运输模式涉及范围包括远洋货轮、拖轮、集装箱卡车和航空运输。负责货运的沃尔玛集团副总裁特雷西·罗瑟（TracyRosser）指出，当前美国和世界各地的拼箱冷藏集装箱运输网络功能不足，冷藏拼箱业务缺口大，这正是沃尔玛通过改革创新和扩大投资，双管齐下，大力发展全球性冷藏拼箱运输业务的原因。小田四、沃尔玛在中国的现状及发展趋势26•1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。•截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个就业机会。•目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？•业态选择欠缺•物流系统，难显优势•本土化，屡遭忽视沃尔玛在中国优缺点分析·沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛有所落后。沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。沃尔玛在中国则是更加中规中矩，给人的事稳扎稳打的感觉，正如一些学者经常说的那样沃尔玛是位略显保守的“沉稳先生”。在店面规划和服务方面存在着很大优势。•在商品和服务方面•在店址和店面设计方面随着产品品种的日益丰富，越来越多的商品涌入零售市场。对此，沃尔玛的对策是：根据目标顾客的需求，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为：“良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。”为此，沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。这种设计便于沃尔玛统一管理，便于顾客很快找到自己需要的产品，因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。沃尔玛在中国的未来发展趋势•沃尔玛在进入我国的零售业市场会受到技术水平的限制，虽然目前我国已经正在加紧信息化建设，其中有部分也在实施和应用供应链管理系统，但还不成熟，收效甚少。这需要一个过程来适应和逐渐完善。•在选址方面，仍然要瞄准我国的经济相对发达的城市，而在经济较发达城市，人口密度高，高收入人群集中，对商品需求量大，消费观念前卫，市场经济体制较成熟，能够使沃尔玛的优势与当地市场优势相结合，实现市场供求趋于平衡，这样才可以保持沃尔玛的竞争优势地位。•在商品供应方面，应适应我国正在发生变化的消费结构。一是发展性和享受性消费比重提高。二是服务性支出比重提高。•在商品环保方面，应该像在美国一样建立“生态商店”，商店不仅尽可能采取可再生利用材料，采用节能、环保型设备，以降低经营成本。•在企业文化方面，制度可以重新建立，企业文化是不可能被简单地复制。•同时结合中国本土管理实践，不断创新突破，真正做到“沃尔玛模式”管理理论与本土企业实践的真正结合，既有利于优化与提高本土企业内部的运行架构及效率，又有利于在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，沃尔玛公司在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。五、沃尔玛对中国连锁企业的启示•我国零售业正处于发展阶段，与沃尔玛、家乐福等巨大商业集团相比，存在着明显的差距。因此，国内零售企业可以学习借鉴像沃尔玛这样的零售成功企业的经验，可以从以下几个方面进行改进。（1）提高服务质量我国的零售企业起步晚。是零售业属于服务业，商业的本质不是做产品，而是做顾