中储物流管理

第三方物流管理公司中储物流管理公司商品价值分析物流费占销售额比例8%11%15%25%美国日本韩国中国项目名称采购（%）制造（%）分销（%）易耗品（如肥皂、香精）30~505~1030~50耐用消费品（如轿车、洗衣机）重工业品（如工业设备、飞机）50~6030~5010~1530~5020~305~10上游企业没有比今天更重视物流中外生产产品成本分析$1,000$900$1,050$750一般性物流$100产品$900物流$270产品$630物流$180产品$570物流$360产品$690特殊性物流:+/-33%产品:+/-10%美国本地企业中国企业平均成本高效中国企业低效中国企业上游企业没有比今天更重视物流企业需求分析经济全球化要求企业提高核心竞争力，企业将非独有、非核心的业务外包，这是物流企业发展的基础；物流是企业的第三利润源泉，对物流的重视是一个渐变过程，切忌“一哄而上”；企业上下游间的关系逐渐紧密，形成战略合作伙伴，物流作为连接的纽带，越来越受重视。物流方式的改变有限的联盟有限的可视性有限的优化物流方式的改变核心竞争力的改变现代物流企业管理咨询信息、资源服务增值服务运输设备仓储设备资金需求利润与复杂性中储物流分析优势劣势机会威胁1。国内著名上市企业；2。丰富的物流物理网络资源；3。行业业务经验；4。仓库信息化管理；5。人才优势；6。公司领导重视、主抓；1。运输劣势明显；2。缺乏现代化物流信息平台；3。“全程监控、一票结算”物流服务1。国家、地方政策支持；2。物流处于中国发展初期，增长性；3。生产企业重视物流，拉动物流市场4。加入WTO，促进物流发展；5。资本市场看好物流，有融资能力；1。快鱼吃慢鱼的竞争；2。国内外同业竞争；3。直接利润空间的减少；4。个性化服务的需求；5。低价格的市场竞争环境6。客户对物流服务的认知程度用波特的五种竞争力模型来分析中储物流市场的处境行业竞争对手•国内物流企业•国外物流公司潜在进入者合作伙伴替代企业客户•家电企业•钢铁企业•石化企业•高科技企业•其他•可替代的物流形式•仓储企业•运输企业•其他物流公司企业自己的物流企业客户的成本压力增大，使得中储物流的利润降低竞争对手潜在进入者合作伙伴替代企业客户客户需求分析•过程监控、网上查询•一票结算服务方式；•服务指标：准时率、质损率、事故率、准确率；•个性化服务；•附加服务；•低价格、高服务水平；方法•GPS/GSM、电话过程监控，及时获取信息；•建立运输联盟、增强运输优势；•分时、分段报价，面对价格战；•为客户提供附加服务；•利用多段运输，提高利润；受益分析•以优惠的价格、满意的服务扩大市场份额；•稳定的联盟，减少固定资产投入，拓展物理网络；•信息服务功能、增值服务留住客户；•缩短运输时间、提高空重比；案例分析：家电企业物流分析家电行业客户需求分析产品混装（多品种、小批量）过程监控、一票结算快速响应时间低价格、高服务水平分布库存数据统计、安全库存设置目前市场竞争状况低价格竞争超载运输缺乏过程监控运输、仓储分开无附加值服务案例分析：家电企业物流分析中储服务——竞争优势分析集装箱拼装优化算法过程监控、降低意外事故处理时间最大程度利用运输空间，增加利润；增加单次运输成本，提高服务质量、提高客户响应时间，保证准时率；GPS车载设备固定投入：4000元/台运营费用：0.1元/次*20次/天*365天=730元运输车的利用率：365天/6天/次=60次/年运输车的单次增加成本（2年分摊）=4730/60/2=39.4元中储服务——竞争优势分析充分利用物理网络资源，运输路径合理规划，提高返程配货能力为客户提供增值服务积累运输路线情况，选择合适运输路径、降低事故率。通过多段运输，提高空重比，降低成本，利润最大化信息的透明化（运输过程信息、库存信息）；业务统计分析报告——按地区、时间段的销售报告；——地区潜在客户信息报告；——地区同类产品的销售报告；——产品质量反馈报告；类似民航的机票打折售票，让利于客户。分时、分段报价系统GPS/GSM监控系统系统主要功能GPS/GSM监控系统项目实施经验北京公交一期工程（1999年10月）采用模拟集群通信方式，对1路、44路运营车监控，建国50周年献礼工程。北京公交二期工程（2000年12月）采用模拟集群通信方式，对1路、44路的抢修车、指挥车监控。北京公交三期工程（2001年11月起动）采用GSM通信方式，对200辆抢修车、救援车、指挥车监控。中信汽车运输有限责任公司（2001年5月）采用GSM通信方式，对20辆全国运营的运输车监控。GPS/GSM监控系统系统组成（参考报价）车载终端设备GPSGPS设备：4,000元/台通信设备：15,000元软件应用系统：50,000元可选设备移动通信手柄：1,000元/台黑匣子：600元/台利用信息、降低运营成本，增加利润商品车厂商对应办事处运输司机总部调度运输订单发车指令发车指令发车信息订单信息商品车厂商相应办事处总部调度运输司机运输订单运输订单发车指令传达发车指令通知监督比较项目目前方式VLSP方式发车指令下达者办事处/调度调度发车（事前）控制能力较弱绝对指令下达正确性较高较高资源统一利用率低高外部资源利用率低高多段运输可行性较差较高库存管理系统系统体系结构服务器HubRouterDC/SC网络结构PSTN/DDNInternet路由器交换机交换机防火墙客户传真单机仓库应用服务器中储内部网库存管理系统系统主要功能系统基本信息设置商品出入库管理库存管理维修、零备件管理统计分析；系统主要特点简单、实用、易扩展两级管理、数据一致提供统计分析、决策数据灵活报表功能统计分析；中储与合作伙伴没有形成稳定战略关系，联盟易打破竞争对手潜在进入者客户替代企业合作伙伴问题•联盟成员的自主性，造成联盟不稳定；•信誉、资信问题；•联盟成员的管理不规范、信息化建设水平低；•单方面的联盟，很难实现双赢；方法•ODP管理模型降低联盟的不稳定性；•统一品牌、统一管理、统一、统一结算；•业务操作流程的规范化管理，借鉴连锁经营管理；•强化信息化建设；受益分析•稳定的联盟，减少固定资产投入，拓展物理网络，增强竞争优势；•提高节点配货能力、是多段运输的必要条件；•缩短运输时间、提高空重比、增强随机处理能力；战略联盟管理模型中储物流管理公司营销策划中心运营、财务中心区域管理干线运输支线运输运输资源运输资源运输资源确定稳定的战略合作伙伴联盟寻找、管理、筛选、评估合作伙伴设计资源谈判合作设计协同合作协同•战略设计•资源战略•合作协议•合作规范•履行合作•评估合作资源网络战略层战术层运营层执行层战略伙伴：战略设计目标:对中储物流管理公司的物流物理网络、信息网络进行不断的优化，形成竞争优势。受益分析动态地评估资源、物理网络的约束条件，引导设计者从优化角度对供应商、资源进行优化选择；从成本、供应商、合作生命周期等约束角度，分析物理网络；预测客户服务价格体系；降低与供应商的冲突；设计资源谈判合作设计协同合作协同资源网络单据依据圆形（三角）运输理论，现有网络资源的布局数据的总体表格；每个资源（仓库、运输商）的资源描述表格；客户（现有、潜在）的资源描述表格；不同地域、不同时间、不同产品的不同服务价格体系报价管理表格；战略伙伴：资源目标:定义最佳的资源设计，降低服务的风险和成本，以最优的资源配置，合理的价格体系，服务客户。受益分析通过对整个服务链的资源有效配置，选择合适资源，增加资源的利用率；通过计分卡评估合作伙伴,增加角色定义，科学地选择、管理供应商；监视、分析合同的执行性能指标；对外包资源的管理；设计资源谈判合作设计协同合作协同资源网络单据每个资源（仓库、运输商）的资源详细描述表格（信息更新）；客户（现有、潜在）的资源详细描述表格（信息更新）；不同地域、不同时间、不同产品的不同服务价格体系报价制定表格；资源汇总查询表格；客户汇总查询表格；战略伙伴：谈判目标:通过谈判，很好地解决资源战略问题。受益分析制定有效的合作协议（合作的资源、线路、仓储、时间、价格、财务结算）；自动地建立合作合同跟踪、查询的知识库；提出合作的监控指标；设计资源谈判合作设计协同合作协同资源网络单据业务谈判的流程记录表格；关键谈判指标的记录表格；合同管理、变更；预警信息管理；异常合同管理；合同汇总、查询；战略伙伴：合作目标:监控合作的过程，选择战略合作伙伴，并将合作伙伴分级管理。受益分析基于Web技术的，提供低成本的交易；建立、协同、管理合作的流程；自动的业务流程；对多合作者的目录，内容和价格的管理；设计资源谈判合作设计协同合作协同资源网络单据合作伙伴的评价体系；考核指标的汇总表格；预警管理系统；异常合同管理；面对巨大的、发展初期的市场，竞争才刚刚开始竞争对手合作伙伴客户替代企业潜在进入者问题•高起点、高资金的进入，强有力的竞争者；•区域、行业的竞争者；•国外先进、成熟的管理经验、人才优势；•失去局部竞争优势；•加速整合速度；方法•联盟、兼并，低成本扩张；•明确客户，明确竞争对手，强化全国服务网络；•输出管理、输出人才，加强联盟；•强化物理、信息平台；受益分析•有效的联盟，强化全国的服务体系；•运营机制的有效性；•由运营向经营管理的转变；•资源整合能力的提高；•整体运营成本降低；利润增加；面对巨大的、发展初期的市场，竞争才刚刚开始它同时为BMW、Opel、Ford、DaimlerChrysler等多家著名汽车生产厂提供整车物流服务。WWL公司在欧洲采用战略联盟和分包两种策略。采用的方式有：公路运输、铁路运输、驳船运输、技术服务、参与部分管理。WWL公司拥有超过70艘高度专业化的滚装船，年通过海运运送150万台轿车，占全球船运市场的23%。拥有超过500辆卡车和拖车的联合车队，年陆路运送140万台轿车。在英国和德国建立了32个处理中心，5个汽车修理厂和12个主要的分装组合中心。WWL投资3000万美金由软件公司SAP、i2公司提供信息系统，并建立长期的外包服务合同。面对巨大的、发展初期的市场，竞争才刚刚开始Ryder物流公司在信息系统方面与IBM合作，在业务流程重组上则与有丰富知识及经验的安达信咨询公司合作，而实际作业是向各领域内有优势的专业物流公司外筹。这样，就能为客户提供整体供应链上的TPL产品，成为可以承担所有功能的全方位合同制物流业者。Ryder物流公司通过全方位合同制战略在业界独占熬头。Ryder综合物流国际公司96年收入11亿美元，居全美TPL提供者中营业收入第1名。它拥有6000辆卡车，为GM、Ford等著名汽车生产厂提供整车物流服务。物流体系的价值链制造工厂制造工厂制造工厂分拨中心分拨中心分拨中心经销渠道经销渠道企業消費者小型零售商大型零售商消費者一级库二级库干线运输支线运输城市配送利润复杂性物流公司发展定位物流管理公司：实体运营以现有的仓库资源为基础，完善、优化自己的物流物理网络，增强运输优势。货主经销商/最终客户运输公司传统的物流模式货主LSP运输公司SC经销商/最终客户领先物流管理模式管理咨询团队物流事业部流程事业部消费品事业部海尔物流中信运输武钢集团红塔集团物流事业部简介行业背景典型客户汽车行业的零配件、商品车的储运（参照美国GM公司流程）出版业的图书、音像配送交通部交管局的信息化建设中信汽车运输有限责任公司（运输、仓库管理）红塔集团香烟分销运输管理兖矿集团运输公司管理（海尔物流的合作伙伴）北京桑普电器公司的物流配送管理为中储的定制服务免费咨询、客户资源共享在业务流程管理方面，免费为中除提供咨询服务。长期合作，实现双赢成立专门项目组，培训中储技术人员，合作成立中储的研发中心，统一品牌为客户服务，成为中储物流管理公司忠诚的技术供应商。运输战略联盟