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传统企业电商化趋势讨论曹将Presentedby京东线下到线上的飞跃之旅京东成长纪京东的成绩京东的战略京东危与机京东成长纪1998年6月18日刘强东在中关村创业，成立京东公司。2001年6月京东成为光磁产品领域最具影响力的代理商,销售量及影响力在行业内首屈一指。2003年面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划。2004年1月京东涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通，启用域名：jdlaser。京东成长纪2004年7月京东在全国首创即时拍卖系统——京东拍卖场正式开业，已经成为各大IT电子商务网站争相模仿对象之一。2005年11月京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个2006年1月京东宣布进军上海，成立上海全资子公司。2007年5月京东广州全资子公司成立，全力开拓华南市场。京东成长纪京东由北京、上海、广州三地为基础覆盖全国的销售网络的形成。京东成长纪2007年6月京东正式启动全新域名：360buy，京东多媒体网正式更名为京东商城。京东商城日订单处理量突破3000个。2007年7月—10月京东建成北京、上海、广州三大物流体系京东赢得今日资本的青睐，首批融资千万美金京东商城在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务京东进入快速发展时期京东成长纪2008年6月完成了3C产品的全线搭建，成为名副其实的3C网购平台。2010年3月京东商城坐落在成都的西南分公司成立，宣告京东以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络正式形成。2010年11月图书产品上架销售，实现从3C网络零售商向综合型网络零售商转型。2010年12月京东商城“品牌直销”频道正式上线，宣告其开放平台正式运营。京东成长纪2011年2月京东商城iPhone、Android客户端相继上线，启动移动互联网战略。京东商城上线音像频道以及在线读书频道。2011年7月京东商城注资九州通医药集团股份有限公司旗下的北京好药师大药房连锁有限公司，正式进军B2C在线医药市场。2011年11月京东商城集团旗下奢侈品购物网站：360Top正式推出，高调进入奢侈品领域。2012年2月京东商城集团正式启动电子书刊业务。京东成长纪2013年3月30日，京东更换域名为：JD.COM，2013年4月23日，宣布注册用户正式突破1亿。京东的成绩1000300080003600013000040000010200002100000600000001000000200000030000004000000500000060000007000000200420052006200720082009201020112012营业额（单位：万）京东的战略定位中国最大的电脑、数码、通讯、家用电器产品网上购物商城。目标客户京东的目标客户从总体上网上购物比较活跃的网民，主要是计算机、通信、和消费类电子产品的主流消费人群，并致力于培养忠实的客户群体。用户特点：全国用户，北上广为主精准人群（男性为主，中青年、本科以上学历）校园用户占10%消费能力（客单价828元）京东的战略物流定价促销SEM战略部署物流必要性第三方物流的弊端选择现有的第三方物流企业配送模式，电子商务企业都不得不面对其低下的配送效率，不低廉的物流成本，以及终端用户因低劣配送服务的不满所造成的业务流失。竞争对手和其他物流公司带来的压力各个大的电子商务企业都在大力推动自建物流体系；不仅是竞争对手，快递行业也开始反攻，开始跨界电子商务。自身因素不断增长的订单量；有足够的资金保障。物流自建物流系统2004年到2010年，京东陆续在北京、上海、广州、成都设立物流配送中心，辐射范围内80%均可做到24小时送货上门。当货物从供应商送达京东商城的仓库之后，一切都在IT系统的支持下，实现了标准化的流水作业，在验货、摆货、出库、扫描、打包、发货甚至是发货后的配送环节都设置了监控点。物流与第三方物流合作在北京、上海、广州、成都之外的其他城市，京东和当地的快递公司合作，完成产品的配送。在配送大件商品时，京东选择与厂商合作。因为厂商在各个城市均建有自己的售后服务网点，并且有自己的物流配送合作伙伴。物流评价物流策略能够帮助京东商城将物流从成本控制中心转变成未来新的盈利点，为其保持高速发展提供强有力的支撑，而且这将大幅提升其在全国的配送速度，服务质量更将得到改善，解决许多问题。这也是京东商城的差异化战略，将许多电子商务竞争对手阻挡在外。定价原价+5%京东商城的商品价格的制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价之上加上5%的毛利即为京东价。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁低10%-20%，比厂商指导价低10%-30%。京东的费用率比国美、苏宁低7%左右，毛利率维持在5%左右。因此京东商城的产品要比线下同类商品便宜许多，而“京东价”已经成为国内3C领域的价格风向标。门店10%批发环节20%中间商20%定价评价完全冲破了渠道商定价机制的游戏规则.也正是凭借着让其他渠道商记恨的低价策略.京东商城迅速占领市场，京东稳坐中国最大的B2C公司。促销必要性京东商城是一家B2C企业，它的最终客户是广大的消费者，因此，京东要想发展壮大就必须得到消费者的认可和了解。在这种情况下，进行广告宣传是企业最好的选择。适当的广告宣传可以扩大企业的知名度，提升企业的品牌形象，进而增加网站流量，扩大销量，增加营业额。促销整合营销广告适当的广告宣传可以扩大企业的知名度，提升企业的品牌形象，进而增加网站流量，扩大销量，增加营业额。京东商城是一家3C购物网站，其模式为企业对个人的形式，它的广告又有自己的特点。促销整合营销促销每天都有各品类的商品促销。每年都有几次大型促销，甚至扩展为与其他电商企业的价格战。公共关系2007年京东商城宣布与支付宝、财付通正式达成战略合作，集成支付宝、财付通为在线支付渠道。促销评价适当的促销扩大了企业的知名度，提升企业的品牌形象，进而增加网站流量，扩大销量，增加营业额。但同时，这也使京东其他电商企业积怨太深，不适合长期使用。SEMSEM介绍SEM是SearchEngineMarketing的缩写，中文意思是搜索引擎营销。SEM所做的就是全面而有效的利用搜索引擎来进行网络营销和推广。具体就是以搜索引擎为平台，调整网页在搜索结果页上排名从而带来访问量，针对搜索引擎用户而展开的营销活动。SEM京东的SEM京东在产品品质描述关键词，品牌产品综合关键词，购物类关键词，优惠信息关键词，如：折扣券、礼品卡、打折卡、特价、分期付款、免运费等几类关键词的SEM投入力度相当高，排名都很靠前。京东危与机京东的机会利用现有物流优势，做好最后一公里，从而让现有客户更忠诚，提高顾客终身价值。做品牌而非做继续价格战。京东危与机京东的威胁1号店、易迅正在模仿京东的模式。为了卡位，不惜持续性地打价格战。苏宁云商线下&线上整合前进苏宁易购简介苏宁易购的成绩苏宁易购的优势与劣势苏宁易购危与机苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下综合网上购物平台2009年8月18日上线旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。2013年2月19日苏宁电器晚间公告，将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。苏宁易购成绩年销售额（单位：亿元）苏宁易购优势与劣势苏宁易购作为苏宁的网上商城，吸收了品牌知名度和美誉度。品牌优势1.加快新产品（服务）的定位。2.有助于减少新产品（服务）的市场风险，降低市场导入的费用。3.强化品牌效应。苏宁易购优势与劣势依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立直接的合作关系。借助强大的供应链支撑，保证在同类型家电网络渠道中具有绝对价格优势，同时保证产品的质量品质。采购规模优势苏宁易购优势与劣势依托遍及全国30多个省、200多个城市的100多个物流中心、1000多个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，能够快速响应消费者的需求。服务优势苏宁易购优势与劣势苏宁易购最大的劣势就是起步相对较晚，网商市场已经有一批先进入者，他们形成了规模，并具备一定程度的品牌忠诚。例如：亚马逊、当当网、京东、淘宝商城、QQ网购。劣势苏宁易购危与机机会2483.5亿元2009年中国网络购物市场交易规模1.98%占社会消费品零售总额93.7%同比增长10000亿元预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元机会苏宁易购未来将承载三大使命：第一是成为苏宁实施营销变革的转型平台；第二是苏宁多元化发展的载体；第三是苏宁智慧门户的市场门户。未来的苏宁不仅是一个零售企业，也是一个依托高效的全品类供应链、个性化媒体交互、丰富的应用服务内容、覆盖全国的服务网、为用户提供服务的综合生活平台，苏宁易购将成为这个系统集成门户，向供应商、消费者和其他合作伙伴开放，建立面向山商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流公司、营收的在线开放的生态体系。——苏宁董事长：张近东“苏宁易购危与机威胁1.如何避免渠道冲突，协调（整合）线上线下的销售。2.如何差异化经营，避免同型号产品线上与线下发生竞争。3.如何提升售后服务质量。线上VS线下进驻电商平台借平台，促发展七匹狼做电商一定要是小族群大市场，永远不要做大族群大市场。——七匹狼电子商务总监：钟涛“2011年电商收入1.06亿元。2012年上半年电商收入7600万元销售额。这只是七匹狼自营的官方旗舰店业绩，它目前只在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除了这块直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个电商狼群。七匹狼决定在淘宝开设自己的官方旗舰店。此前的3年中，约有2万家店在卖七匹狼的产品，带来家伙、窜货等一系列问题。七匹狼不得不行动，以消弭这种无序所带来的品牌损害。2008年—2009年七匹狼采取了快刀斩乱麻：一手建立自己的官方旗舰店，一手与淘宝的法务部门合作，取缔其他所有未经七匹狼授权的网店。结果不甚理想：野火烧不尽、春风吹又生。七匹狼将“地下渠道”从打压变成了招安，主要方式是谈判加授权。2010年“我们开始有意识地抓大放小，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步把资源整顿好”。——七匹狼电子商务总监钟涛从“军阀制”到“军团制”的大转换。所有的大型线上经销商再次被召集座谈，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照谁更擅长做新品推广、做爆款、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。2011年七匹狼成功经验：差异化经营顾客特点天猫的客户群较为成熟，喜欢新鲜而有特色的产品，但对价格也比较敏感。差异化七匹狼会将更多的新品首发放在天猫，同时又提供较大的折扣优惠。顾客特点京东的用户群对服装的打折促销并不热衷，客单价也比较高，有些2000元4000元价位的服装都能够顺利成交，七匹狼发现这些消费习惯多源于用户购买大家电之后的一种自我奖励行为。差异化七匹狼更多参与京东的返券和积分活动。七匹狼成功经验：差异化经营顾客特点客单价较低。差异化提供Polo衫、棉品等基础服装款式，价位在150元250元之间。顾客特点只求打折正品，对季节要求不高。差异化提供过季服饰和工厂尾货。每个大型线上经销商盯着竞争对手的一个网店，由此制定价格策略和销售目标，例如他们被允许永远比对手的竞品低10块钱，永远要比对手的销售增速快一点，而七匹狼会为其提供单独的返点，从而保证七匹狼在全网形成对竞争对手的全面压制。七匹狼成功经验监控竞争对手七匹狼成功经验七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准对各渠道商进行统一衡量，优异者会被集团授勋，有着更多的内部交流、出国旅游、融资扶持等奖励机会。与网络渠道商建立良好关系Thanks曹将Presentedby