3基金投资(项目选择与估值)

风险投资管理3私募股权基金的投资YML一.投资的一般程序二.商业计划书三.尽职调查四.财务核数五.投资标准六.投资估值BP、项目接洽初步分析发现价值商务谈判交易设计与投资报告投资决策增值服务与管理慎审调查定期管理报告投资决议，正式的投资协议投资建议书投资条款TermSheet尽职调查报告核数报告立项报告投资率：平均每收到100份商业计划书，5－10分会收到重视进行调查，最后只有1个项目可能投资。工作量分布：20％在挑项目，判断价值；50％对项目进行尽职调查；10％在谈判和设计投资方案；20％在投资后管理。一.投资的一般程序风险投资决策流程面谈调查初审评估谈判签署合同监管目标调整风险投资退出筛选项目商业计划书中选率不到1%项目被拒绝的原因产品没有独特性或缺乏专利保护（20）产品市场潜力不大，回报不高（17%）对创业者和管理层的素质不满意（40%）项目筛选最重要的三个标准排名项目权重第一管理层素质与历史10.0%第二产品能创造出新市场8.8%第三市场的独占性8.3%柳传志的三不原则•有钱，但没有好项目，不投资。•有好项目，但没有钱，不投资。•有好项目，又有钱，但没有人，不投资。风险投资决策流程面谈调查初审评估谈判签署合同监管目标调整风险投资退出了解项目风险投资家用60％时间寻找投资机会公司基本情况合作者人员方面的问题有关产品技术方面的问题有关产品市场的问题有关财务方面的问题准备回答风险资本家的问题风险投资决策流程面谈调查初审评估谈判签署合同监管目标调整风险投资退出调查程序（3－6个月）拜访以下机构或人员：A、公司的3家竞争者B、公司或者其竞争者的5个客户C、2个供应商D、管理层的其他成员、公司的部分员工E、公司债权人、律师、CPA、有关专家或顾问F、金融机构和有关政府部门（税务、海关）邀请另外两家投资伙伴进行独立的分析•会见企业的管理者（需要1个月左右的时间）•采集、分析企业的有关资料（档案、会议记录、报道、行业分析……）•参观企业2～3次风险投资决策流程面谈调查初审评估谈判签署合同监管目标调整风险投资退出投资数额的上限和下限投资延续的期限所投资企业的行业和地理位置投资的切入点在未来董事会中所占的席位预期能够达到的投资回报率风险投资决策流程面谈调查初审评估谈判签署合同监管目标调整风险投资退出投资合同书必须明确下面问题:1、双方的出资数额与股份分配，其中包括对风险企业的技术开发设想和最初研究成果的股份评定2、创建企业的人员组织和双方各自担任的职务3、风险企业定期向投资方提供财务报舌和其他重要的经营情况的报告4、投资方应在公司董事会中占有一定的席位5、投资方有拒绝进一步投资的权利和出售股份的权力6、投资方有参与企业年度业务计划、重大开支和管理人员工资的审批权7、投资方有要求企业的创始人和首席执行官(CEO)等核心人物进行人身保险的权利8、有的投资方还会要求企业以已有的资产为抵押9、资本退出的方式风险投资决策流程面谈调查初审评估谈判签署合同监管目标调整风险投资退出在董事会中扮演咨询者角色就改善经营状况以获取更多利润提出建议帮助企业物色新的管理人员定期与企业家接触以跟踪了解经营的进展情况定期审查会计师事务所提交的财务分析报告为了加强对企业的控制，在合同中通常加有可以更换管理人员和接受合并、并购的条款风险投资决策流程面谈调查初审评估谈判签署合同监管目标调整风险投资退出破产没有收益（损失多寡）转让收益次之主要是管理层收购、第三方收购、四板股权交易等首次公开发行（IPO）收益最高商业计划书，BusinessPlan，简称BP是企业根据融资和其它发展目标，在对项目进行调研、分析以及搜集整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的要求，全面展示企业或项目的目前状况及未来发展潜力的书面材料。包括以下几个文件：执行摘要（WORD）：执行摘要的内容就是对完整版商业计划书的高度浓缩，用于跟投资人第一次邮件沟通，或者是在某些会议、论坛场合跟投资人简单沟通。演示文件（PPT）：内容结构上基本跟执行总结和完整版商业计划书一样，用于向投资人见面时比较详细地沟通。完整版的商业计划（WORD）。3年的财务预测（EXCEL）：历史财务数据力求事实，预测力求合理、增长性，包括假设条件、收入结构、费用结构等等；商业计划书的意义：帮助创业者整理思路，把企业推销给企业家自己。是企业项目融资、战略规划等经营活动的纲领指南，指导企业未来的运作。让投资者充分了解企业的各个方面的情况和市场前景，吸引投资人的兴趣。二.商业计划书执行摘要：核心要点，传递核心内容公司介绍公司基本情况、股权结构、股东背景、关联企业、历史沿革、公司大事记管理团队及人力资源组织构架、高级管理人员简介、内部管理控制、人员结构和分布行业与市场市场环境分析、市场机会、竞争者、未来趋势产品/服务，商业模式产品（服务）介绍、独特性、市场定位、目标市场、目标客户、市场反应、市场占有率、新产品开发、知识产权财务数据近3年的审计报告、财务分析报告、主要资产债务清单等发展规划与盈利预测融资计划资金需求及使用计划、投资风险、投资退出计划及可能投资回报1.商业计划书的要点商业计划书中的5％－10％受到关注，Why？要正确认识自己不要过度包装2.商业计划书关注点-两要两不要要正视问题不要漫天要价好的商业计划书清晰、简捷重点突出，核心价值清晰完整的格式与内容观点客观，数据翔实并有来源自信、有说服力一份好的商业计划书在达到融资目的后，也应是一份能顺利据以实施的操作计划好的商业计划书就是一份好的执行计划3.商业计划书的好坏评判差的商业计划书语言表达晦涩难懂，用过于技术化的词语来形容产品或生产营运过程表述含糊不清或无确实根据隐瞒事实，过分强调并过高估计自己的技术而忽略市场赢利预测过高、过于夸大和吹牛企业成长速度飞快而令人难以置信商业计划书≠公司介绍篇幅过于冗长差的商业计划书让人疑虑丛丛尽职调查DueDiligence，又称审慎调查，简称DD对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、企业的市场、管理、技术、财务，以及可能存在资金风险和法律风险做全面深入的审核。是对商业计划书的全面审核，既是发现企业的价值，同时也要发现企业的风险。挖掘价值，发现风险三.尽职调查尽职调查的性质真相是什么请不要对我说谎尽职调查目的风险在哪里我们是否可以承担或控制尽职调查责任实事求是实话实说利用专家工作会计师、律师等1.尽职调查的一般原则尽职调查风险发现价值发现股权瑕疵资产完整性偿债能力或有债务法律诉讼现实价值未来可能价值以资产价值和盈利能力为衡量标准的双重价值评判未来发展前景调查资本市场喜好与IPO前景以股权为脉络的历史沿革调查以业务流程为主线的资产调查以真实性和流动性为主的银行债务和经营债务调查以担保和诉讼为主的法律风险调查IPO/证券公司/合规性银行贷款/还贷能力投资价值发现经营风险以竞争力为核心的产品和市场调查2.尽职调查的框架参观企业和业务流程提出尽职调查资料清单，问题清单企业针对清单提供资料，并解答问题提出补充资料清单，并提供资料和解答与中高层管理人员和关键部门人员进行访谈咨询重要客户、律师、会计师、贷款银行咨询行业内专家和政策部门的人员多方位、有准备、有针对性3.尽职调查的程序见过90%以上股东和管理层坚持8点钟到公司到过至少7个部门在企业连续呆过6天对企业的团队、管理、技术、市场、财务5个要素进行过详细调查与至少公司的4客户面谈过调查3个以上的同类企业或竞争对手有不少于20个关键问题至少与公司的普通员吃过1次饭魔鬼往往藏在细节处4.尽职调查的要诀：987654321公司历史沿革管理团队背景公司治理结构及管理状况产品和技术业务流程和业务资源行业及市场财务报表的核实资产负债状况经营状况及其变动盈利预测的核查环境评估潜在的法律纠纷发展规划及其可行性全面调查，突出重点5.尽职调查的范围历史沿革调查是尽职调查不可或缺的部分，是以时间为轴线，调查清楚企业的演变过程，包括股权的演变过程、企业主营业务的变化过程，以及主要资产的变化和形成过程，彻底调查清楚企业的股权、股东的出资形式、实际控制人、控制权条款、主要资产归属等问题；历史沿革调查以发现风险为目的，主要是发现股权瑕疵、资产瑕疵，并寻求完善方法；历史沿革调查以演变过程中的法律文件（主管机关批文、股东会决议、验资报告、评估报告、工商变更登记等）为依据，必须了解变化的经过和缘由，收集齐全相关法律文件，对有关瑕疵需征求律师意见；尤其需要关注细节问题（魔鬼隐藏于细节之中）要知根知底6.如何进行历史沿革的调查人事部门了解人员数量、部门分布、人员各项结构；人事部门的工资册，分析人员成本、部门分布；财务部门了解工资成本和其他人事费用；注意主要管理人员的工资水平和变化；主要管理人员、业务骨干的简历，各部门访谈中注意收集评价；企业的各项人事政策、激励制度；部门访谈中注意了解各部门对人事政策和激励制度的评价和建议，收集各部门的成本；了解当地的平均工资水平。什么人？想什么问题？7.如何进行人力资料调查以毛利率、存货周转率、应收账款周转率为指标，对市场情况以及市场地位进行调查：以利润率为指标，对成本进行分解调查：损益表中，主营业务收入后面每项内容与主营业务收入的比例总成本中每项成本的比例（或单位产品成本中各项成本的比例）；经营现金流分析：行业比较分析：选择行业上市公司，将有关指标进行对比；分析同行业上市公司的经营特点。会计政策对利润核算有重大影响，应该了解公司会计政策。毛利率是核心8.如何进行盈利能力调查销售部门：部门内部机构设置、人员数量及分布、销售人员考核与奖惩制度；企业总体销售政策、产品定价策略，重点销售区域、主要销售方式；对产品质量的反应、客户对产品质量的反馈；售后服务、客户关系；提高销售业绩的措施和需要的政策或支持；供应部门：部门内部结构设置、人员数量及分布、人员考核与奖惩制度；采购政策、供应商关系；节约成本的措施和需要的政策或支持；生产部门：部门内部结构设置、人员数量及分布、人员考核与奖惩制度；提高效率、节约成本的措施和需要的政策或支持；质检部门：质量检测流程和控制制度、改进建议。各部门对本部门奖惩制度及其他业务流程的评价和建议深入一线，相信群众9.如何进行部门访谈业务流程评估主要参照部门访谈结果和财务指标比较结果来进行；除企业内部访谈结果之外，可根据企业的问题，寻找行业专家，或其他类似业务流程公司人员咨询，借鉴其他方面的经验；除对现状进行评价外，需要提出流程优化的建议；业务流程优化建议需要考虑大致的成本要求；一般而言，业务流程优化主要在以下方面：销售业绩提高－销售部门的销售政策和人员激励制度；效率提高－生产流程的优化、设备的利用、产供销之间的衔接；成本降低－供应部门的控制制度、生产过程的成本控制；质量提高－质量检测流程的优化、客户意见的反馈和处理方式。没有最好，只有更好10.如何进行业务流程评估财务核数是尽职调查中的一项重要内容。财务核数的目的是对企业的财务状况进行评估，发现风险，评估真实的财务状况和盈利能力。新的会计等式：所有者权益＝资产－管理成本－负债四.财务核数本质上都是对财务状况进行核查审计偏重于合规性，偏重于历史财务核数偏重于合理性，注重分析历史现象对未来的影响在有审计报告的基础上，财务核数可以借鉴审计的资料，而如果没有审计报告，财务核数需要采用一些审计方法进行核查。独立审慎的眼光看企业1.财务核数与审计的关系实物资产要有效无形资产要有用创业企业在引进创业投资的时候，往往会虚增收入和资产，防范资产不实风险财务管理是否规范、财务报告是否清晰遗留问题，包括税收、大股东借款、集资款等是否已得到妥善解决是否有明确合理的资金使用计划小心财务陷阱2.如何进行财务分析会计报表项目或财务指标异常或发生重大波动主营业务不