企业物流管理PPT4

引导案例美国福特汽车公司的创始人——亨利·福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力——汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。案例解读第四章企业物流业务外包本章主要知识点1企业物流业务外包含义与原因2企业物流业务外包决策3企业物流外包的运作4第三方物流的内涵与中外第三方物流发展5第三方物流的运作特点及第四方物流6企业物流外包的形式本章重点与难点企业物流业务外包是企业物流战略的一个重要组成部分。重点企业物流业务外包的含义、企业物流外包的形式、第三方物流的内涵与选择、第三方物流的运作特点及第四方物流难点正确理解物流业务外包和第三方物流知识点一：企业物流业务外包的含义与原因引言：物流业务的运作主体企业自营物流专业子公司物流第三方物流企业核心竞争力Corecompetence企业根据自身特点，将企业经营的重点放在某一特殊的领域或者是某种专项业务，在特定行业的市场中占领某个细分市场，在某点形成企业自身的竞争优势。企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的能力。知识点一：企业物流业务外包的含义与原因业务外包Outsourcing(GB2001)企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。全球范围的业务外包典型行业——国际汽车业业务外包；汽车制造企业认为业务外包可以使自己尽快成为国际性企业，并降低成本和转移投资风险。典型行业——国际汽车业业务外包美国通用，自制率70%瑞典萨伯，只生产车身和发动机本田公司总成本的大约80%都是用在供应商采购上例：通用汽车公司的PontiacLeMans车设计工作：德国发动机、车轴、电路：日本其他一些零部件：中国台湾、新加坡和日本组装生产：韩国广告和市场营销：西班牙数据处理：爱尔兰战略研究、律师、银行、保险等：美国只有大约总成本的40%发生在美国本土知识点一：企业物流业务外包的含义与原因业务外包推崇的理念如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们就应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。物流业务外包logisticsoutsourcing生产或销售企业为集中精力增强核心竞争能力，将其部分或全部物流的业务交由合作企业完成的物流运作模式。知识点一：企业物流业务外包的含义与原因企业物流业务外包的主要原因3%7%9%13%21%34%43%43%48%64%现金流入共担风险使资本可用难以管理的职能提高企业重构的效益内部资源不足获得用于其他目的资源进入世界级企业的能力改进公司核心业务控制和降低运营成本知识点一：企业物流业务外包的含义与原因企业物流业务外包的原因降低和控制成本外部资源配置服务提供者拥有更有效更便宜的技术和知识，并实现规模经济效益。外向资源配置可避免在设备、技术、研发上的大额投资。集中精力发展核心业务生产者、经营者均可以专注于提高产品和服务的质量，更加迎合消费者多变的口味。辅助业务运行效率不高、难以管理或失控外包不能彻底解决问题选择一个合适的合作对象知识点一：企业物流业务外包的含义与原因加速企业重构优势的形成使用企业不拥有的资源企业资源不足成本—利润分析分散风险与外部企业也建立合作伙伴，共担风险更具有柔性，适应多变的市场和外部环境知识点二企业物流业务外包决策物流业务外包的选择影响物流外包的因素企业的抵制意识企业对第三方物流缺乏认识害怕失去控制物流外包本身的复杂性各国第三方物流占物流市场的比例企业物流业务外包决策传统的物流外包决策依据企业是否有能力自营物流如果企业有设施、有技术就自营，方便控制。如果某项物流功能自营有一定困难就外购。Ballow开发的决策标准Ballow注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为自营还是外包服务决策主要基于两个因素：物流对企业的重要性企业对物流的管理能力企业物流业务外包决策物流决策状态示意图寻找物流伙伴物流业务自营物流业务外包伙伴关系的领导者物流对企业的重要性高低企业处理物流的能力高低企业物流业务外包决策围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是其建立的决策标准的最大特点。此决策标准有一个缺陷：没有考虑成本的影响。企业物流业务外包决策物流业务外包流程分析企业的物流系统对物流供应商进行评价物流业务外包的运作分析企业的物流系统是否具有自营物流的能力企业物流系统的战略地位是否高度影响企业业务流程？是否需要相当先进的技术，该技术能否使公司在行业中领先？短期内能否被其他企业所模仿？企业对物流控制力要求竞争激烈的产业，企业应该自营物流。主机厂或最终产品制造商一般组织全过程的物流活动和制定物流服务标准。企业物流业务外包决策企业物流业务外包决策企业产品自身的物流特点产品的性质不同，物流模式不同大宗工业原料、鲜活产品——专业化、短渠道物流在全球市场分销的产品——地区性的专业物流公司技术性较强的物流服务——委托代理大型工程物流——专业物流公司企业规模和实力大中型企业小企业企业物流业务外包决策企业物流系统的总成本运输成本库存维持费用（库存管理、包装、返工，以及固定仓储费用）批量成本（物料加工、采购）订单处理和信息费用顾客服务费用（缺货、降价、丧失潜在客户、售后服务）关注成本之间的二律背反现象企业物流业务外包决策物流服务水平物流能力的综合体现客户对物流服务的满意程度物流服务水平的衡量包括事前，有关服务政策、计划，物流系统的柔性等。事中，在提供物流服务的过程中，是否满足客户的需求，如订货周期、库存水平、运送的可靠性等。事后，产品在使用中的服务，如维修服务、产品的退换等。23建立企业物流流程图否是非战略系统将物流业务按功能分类完成该项功能设施和资金有无能力无物流外包将物流业务按功能分类该项功能是否有战略意义物流子系统是否构成企业核心能力是自营战略：保持领先地位否设施和资金等有无能力无物流外包有成本有无竞争力无物流外包有自营有成本有无竞争力无物流外包有自营，并可与其他企业合作分享过剩能力知识点三企业物流业务外包的运作物流业务外包容易出现的问题减少企业对物流业务的控制增加企业责任外移的可能性外包物流或物流功能的持续有效地监控内部问题企业对变革所持态度员工问题——失业、失业的预期其他外向资源配置不当没有选择好合作伙伴不可预知情况过分强调短期效益企业物流业务外包的运作企业物流外包运作.严格筛选物流服务商物流服务商评价核心竞争力自有资产还是非自有资产自有资产，规模较大，客户基础雄厚，专业化程度高，灵活性受限非自有资产，运作灵活，管理费用低服务的地理范围全球性、国家性和地区性服务的成本服务水平企业物流业务外包的运作第三方物流的选择方法定性分析与定量分析相结合需要量化分析的内容企业的财务数据、业务运作能力定量分析方法如层次分析法、模糊综合评判法等明确列举服务要求物流能力服务水平操作模式财务状况其他双方应协商沟通，达成一致的理解。企业物流业务外包的运作合理确定合约内容基本业务仓储、运输、配送、装卸附加值业务订单处理、货物验收、流通加工、代理货物保险、送货代收款、货物回收/替换高级物流服务库存分析报告、库存控制、配送中心运作、供应链设计合约应满足各方的要求，并约定不可预测情况（行业政策、市场环境、企业的内部发展、自然条件等）的处理方法等企业物流外包的运作明确制定评估标准.准时发货率准时交付率提货准确率订货完成率库存准确率缺货损失物流外包运作.对物流供应商进行考核评估激励供应商增进合作关系双方达成一致；不断更新，以适应企业总体战略的需要；立足实际，具有可操作性；良好的业绩应及时给以肯定；注意问题双方应共同编制作业流程，积极理顺沟通渠道，利于维持双方的合作关系。出现问题时，及时理性地对待。企业选择第三方物流服务商的原则克里弗德.R.林迟在“物流外购——管理手册”一书中指出：坚持下面这十个基本的原则是成功、互助、互惠的外购关系的保证。原则1：制定外购的战略外购需要谨慎考虑，要认真与自我解决方案相比较。这将有助于分辨出每种选择方案的优劣势。要仔细考虑从起点考虑过程中的每一个供应商。尽管提案要求能够很容易对潜在的合约进行评估，它们通常会忽略对最有效的成本和服务过程的服务的整体认识。企业物流业务外包的运作原则2：建立一个严密的物流服务商选择程序检查物流服务商企业已经存在的客户关系和财务状况。仔细分析公司的管理深度、战略方向、信息技术的能力、劳资关系和个人风格、可亲近程度。原则3：清楚地定义你的期望大量不成功的外购关系都是由不明确的预期所导致的。物流服务商经常面临这样的窘境：在对产品的体积、尺寸和运送频度等信息掌握不全的情况下提供服务。这是因为企业往往缺少对他们自身物流活动的准确和详细地描述。除此之外，提供服务的成本，特别是在信息技术领域，通常都是被低估的。这些不准确的要素将导致物流服务商成本的上升。企业物流业务外包的运作原则4：设计一个好的台词要为共享收益的合同双方的运营状况和生产力提供一种有效的激励机制，其中一定要讲清楚双方的义务、期望和补偿方案等。原则5：建立合理的政策和程序给服务商设计一个操作手册。更理想地是，手册可以由双方共同制定，要包含所有的政策、程序以及高效的外购活动运作所必需的所有其他信息。原则6：明确并尽力避免潜在的摩擦点双方都要明确可能会出现的摩擦点，提前发现它们，并协商制定相关的解决方案。企业物流业务外包的运作原则7：与你的物流合作伙伴有效沟通无效的沟通与无效的计划相比是导致失败的外购关系中的第二个重要原因。对合作的所有细节的沟通必须是经常的，而且必须是双方的。原则8：绩效评估当建立合作关系后，对于绩效的标准要明确辨别达成一致，同时要经常沟通。要经常进行绩效评价。原则9：激发并奖励供应商要学会对供应商良好的服务进行奖励，但是不要想当然。表扬、认可、激励、奖品和搭餐都是已经被证明有效的激励手段。尽任何可能地勇于表达自己对供应商的良好的态度。企业物流业务外包的运作企业物流业务外包的运作原则10：做个好的合作伙伴好的合作关系是双方受益的。不好的则不是。物流供应商良好的服务于你和你的客户的能力能够提升你自己的业绩表现，否则将会使你的业绩大打折扣。知识点四第三方物流的内涵与中外发展情况第三方物流（TPL,ThirdPartyLogistics）的产生源自于管理学中的“外包”企业充分利用外部的资源为企业内部的生产经营服务，动态配置自身和其他企业的功能和服务。社会分工的结果通过社会化分工协作寻求效率和效益的最大化新型管理理念的要求供应链、虚拟组织等强调内外部协调合作增加了物流活动的复杂性和更高要求（零库