案例1：新兴铸管战略管理求发展

1新兴铸管战略管理求发展新兴铸管（集团）有限责任公司（以下简称新兴铸管）的前身为地处三线、规模不足10万吨的小钢铁厂。建厂初期，十年九亏，经恢复性的企业整顿后，至1982年才结束连年亏损的局面。“七五”期间，在以范英俊同志为首的企业领导班子带领下，工厂自力更生完成了30万吨钢生产能力的技术改造。“八五”以来，进一步实施依托钢铁、发展离心球墨铸铁管（以下简称铸管）的产品结构调整战略。经过8年艰苦奋斗，产品结构调整获得成功，从一个小钢铁企业发展成为跨行业、跨地区的企业集团，拥有1家上市公司、3家控股公司、1家参股公司、15家全资子公司，职工总共13000人。公司总资产42亿元，资产负债率37．92％。1999年实现销售收人21亿元，实现利税4．75亿元（其中利润2．62亿元），销售利润率为13．26％，净资产收益率为12．73％，资本收益率为15．64％。现在，新兴铸管已成为中国铸管行业的龙头企业，并跻身世界铸管先进企业前列，被冶金部门专家称之为“创造了冶金行业的奇迹”。这个奇迹产生与企业的领导班子狠抓战略管理、善抓战略管理是分不开的。8年前企业产品结构调整的重大决策，8年来的艰苦实施与科学管理得到了回报。可以说，正是实施依托钢铁、发展铸管的产品结构调整战略，使新兴铸管走上了持续、快速、健康发展的道路。以下是新兴铸管实施战略管理见成效的几点经验。一、战略决策的背景与形成1988年，当公司30万吨钢技术改造即将完成之际，正值国内钢铁市场第一次升温，大中型钢铁企业乘势而上，拼命扩大规模，朝着百万吨、千万吨级的目标努力，小钢铁更如雨后春笋般涌现。倾力发展钢铁，以获得更加丰厚的投资回报，成为绝大多数冶金企业毫不犹豫的选择。面对这样的形势，新兴铸管的决策者在冷静地思考了一些更深层次的问题：公司从10万吨钢发展到30万吨钢，取得了长足进步，是否就具备了市场竞争的能力？公司产品的核心竞争力表现在哪里？是否继续朝100万吨钢的规模发展，公司有没有继续发展钢铁的能力，风险多大？不继续发展钢铁，发展什么？公司的出路何在？这些关系到企业生存发展和职工命运的大问题，长时间荣绕在范英俊的头脑中。2经过反复调研，比较利弊，冷静思索，他越来越清醒地认识到不能再走钢铁外延扩张之路。因为：首先，在行业竞争中无优势。公司虽然即将完成30万吨钢的发展改造，但周边的邯钢、安钢、济钢等钢厂也将实现超百万吨钢的规模，更不要说宝钢、鞍钢、武钢等国家特大型钢铁企业也在加速发展。在巨人林立的钢铁行业中，亦步亦趋永远只能步人后尘，差距将会继续拉大；其次，产品竞争亦无优势。公司的规模虽然自身比较扩大了，但产品依旧是螺纹钢、圆钢等长线产品和大路货，品种单一，附加值低，竞争能力比较差。华北地区是建筑钢材的集中产地，周边十余家钢厂无论是规模还是品种都强于企业，人家稍有动作，公司很难与之抗衡；再次，缺乏继续发展钢铁的条件与能力。公司地处三线，受地形环境限制，无拓展的余地，要想发展到百万吨钢的规模，只有另起炉灶，异地发展，所需投资高达几十个亿，而当时公司总资产只有5个亿，大大超出自身的承受能力，又无地方贷款渠道，光是债务一项就可能将企业拖垮。总之，公司缺乏继续发展钢铁的条件，企业领导一致认为只有另辟蹊径，别图发展，夹缝求生。二、战略选择：寻求“大厂不愿干，小厂又干不了”的新产品钢铁的路走不通，走什么路？公司从自身条件出发，期望寻求一种“大厂不愿干，小厂又干不了”的新产品来解决发展问题。这个产品是什么？到哪里去找？是“跑部进京”去争项目，还是到市场中去找？在解决问题的途径上，公司选择了“从市场中来，到市场中去”的道路。1988至1991年，公司花了三年的时间对市场进行了深入调研，所采取的办法有：一是查阅相关部门和海关进出口产品资料；二是走访专家学者；三是考察国内外企业；四是举办研讨论证会。调研的前期重点集中在产品上，调研的后期重点集中在借鉴国内外其它企业成长的经验与教训上，总的目的是寻找适合自身特点的发展目标，不但要解决发展方向问题而且要解决发展中的风险防范问题。在产品调研过程中，调研的焦点最后集中在两种产品上：一是进口产在“球墨铸铁管”，这是国际上兴起的传统灰铁管的更新换代产品，它将铸铁的耐腐蚀性和钢的高延伸性融为一体，不但性能优越，而且节约资源，产品的技术含量和附加值都比较高，并且要求规模经营，在发达国家中已被广泛应用于输水、输气工程，国内重点工程也开始出现以墨球铸铁管取代灰铁管的趋势，但产品基本依赖进口，进价为8000到10000元／吨，为钢材价的2到3倍，当时的年进口量在8000一一10000吨；二3是出口产品磨球，年出量在80－100万吨，出口价为4000－5000元／吨，高于普通钢材的价格。这两种产品与本行业都有较大相关度，对公司都产生了较大吸引力。那么，选择哪一种产品解决企业发展问题呢？三、企业战略环境分析通过深入的市场调研，企业领导认为，磨球市场虽大，但产品的技术含量和附加值比较低，小企业、小规模都可以生产，大中型企业难以形成竞争优势。铸管的市场虽刚刚起步，但产品技术含量和附加值比较高，并且必须达到相当规模才有效益，因而投资较大，没有相当的经济与技术实力，一般的企业干不了，这正符合本企业的实力与特点。更为重要的是球铁管的潜在市场很广阔，中国既是一个贫水国，又是一个水源污染较为严重的国家，缺水的大中城市达600多个，城市基础设施建设亟待大力发展。发达国家从60年代起就开始以球墨铸管取代灰铁管，到80年代，球墨铸管已占管材市场的95％，当时的世界年产量超过650万吨，并继续以年3％的速度增长，这就为企业今后的发展展现了一个新的市场空间。从市场前景看，铸管市场优于磨球市场。公司又重点对自身能力、条件进行了详细分析。从资源看，铸管产品属于铸造行业，是钢铁产品的自然延伸及深加工，资源上有许多地方可以共享，公司原有厂房、设备、能源与生产组织、管理方式及技术支持（技术队伍和专项技术）、职工队伍都可以进一步挖掘潜力充分利用，有利于降低产品开发和生产成本和风险；从市场销售看，公司的钢材产品定位于建筑市场，主要服务对象是房屋建筑开发商和建筑施工单位，而铸管产品定位于城市公用工程，服务对象是自来水和燃气供应公司，两者区域相近但不重迭，有相近相通的销售渠道，又有各自不同的生存发展空间，不会在市场上出现产品相互替代或相互冲突的现象；从投入产出看，铸管生产流程短，技术含量高，对能源的依赖性小（为吨钢能耗的30％-40％），投资强度低于钢铁（为吨钢投资的40-60％），建设周期短，产品附加值高，投入产出率达1：2－3，优于钢铁，在资金财力上公司通过努力有能力支持其发展。企业能力的分析说明产品结构调整具有一定的合理性与可能性，同时还必须充分认识结构调整中存在的风险性，做好充分的对策与准备，以化解矛盾、规避风险，否则不仅结构调整难以成功，搞不好将会在决策实施过程中产生难以预料的后果。为此，企业领导对开发铸管产品的困难与风险性进行了充分地研究。一是市场开发的风险较大。以球墨铸铁管取代灰铁管当时在国内还是新生事物，4要广大用户认可这种产品特别是接受国产产品，需要克服一系列的困难，市场也有一个培育、成熟的过程，如果产品开发成功，而市场开拓不利，投产之日就将可能成为停产之时；二是攻克技术难关，解决技术支持的难度比较大。铸管生产的技术含量比较高，又被发达国家的少数企业所垄断，无论在设备上、工艺上、生产组织上公司都极度缺乏专业技术人才与力量，如果不能尽快突破技术难关，掌握核心技术，必将受制于人，这也是国内已先期投产的几家离心球墨铸管厂一直处于困境之中的主要原因；三是资金风险。当时企业结构调整的投资主要来源于自我积累，钢铁与铸管对资金的需求量都比较大，公司刚刚通过“七五”技术改造，自力更生完成了30万吨钢的改造，家底不厚，自我积累能力有限，如果解决不好资金问题，既影响钢铁的效益增长，又制约铸管的发展，二者之间的矛盾将会比较尖锐。这一系列问题与矛盾，哪一个解决不好，风险都难以避免，都有可能重蹈国内其它同行的覆辙。为此范英俊同志在决策的可行性研究中反复听取各方面的意见，亲自制定了详细的对策与方针，并在实施的过程中时刻加以警惕，及时根据市场及外部情况的变化调整策略，主动迎接各种挑战。在对国内外市场调查的同时，公司还了解了发达国家“二战”后兴起的中小钢铁企业的去向，并吸收其失败教训，借鉴成功经验。其中，日本久保田公司结构调整的经历给人启发最大。20世纪40年代到50年代，久保田公司一直从事炼铁生产，50年代起日本钢铁业开始走下坡路，久保田公司迫于生存与发展需要，开始调整产品结构，一度从炼铁转向磷肥生产，但未获成功，直到“70年代后期开发铸管成功，才又重新崛起，继而又在80年代开发水稻收割机，进一步向多角化经营和海外市场发展，企业走上持续发展之路：公司从成功企业发展历程中受到启迪：一个企业要想获得“长寿”，必须主动适应市场，自觉地调整产品结构，才能立于不败之地。创新者生存，守旧者衰亡，这是世界许多长寿公司成功经验的真谛。总结国内外企业成功与失败的教训，所有重大决策能否成功的一个至关重要的问题是：企业能否在市场经济中发挥行为主体的作用，只有当企业真正成为市场中独立运行的行为主体，才能在今后的经营运作中产生旺盛的生命力与竞争力，自觉进行技术与管理上的创新，新兴铸管集团早在“七五”计划期间就在总后领导的支持和授权下，自觉发挥企业市场主体的作用，自主完成了企业重大技术改造，为日后的重大结构调整积累了经验，奠定了基础。三年的调研和科学论证，使产品开发的方向越来越明确，应对风险与挑战的准备也越来越充分，调整产品结构的决心也随之越来越大，并得到了上级领导即解放军总5后勤部领导的大力支持。公司于1991年正式向国家计委申报铸管立项，并向全体职工宣布了“依托钢铁，发展铸管，进行产品结构调整”的战略决策。四、战略方案选择战略内涵：一是把铸管作为企业今后的主导产品和发展方向，这是战略决策的核心；二是正确处理钢铁与铸管的发展关系。钢铁主要走挖潜改造的内涵发展之路，铸管走规模扩展之路；铸管的发展必须依托钢铁，钢铁的发展则要服从、服务于铸管发展的需要，处理好两者关系是结构调整战略中的关键，今天铸管要依托钢铁发展，明天将是钢铁依赖铸管生存，两者唇齿相依，缺一不可；三是解决结构调整的资金主要靠钢铁挖潜增效，以“滚雪球’的方式为结构调整提供资金支持，同时多渠道融资解决发展资金，尽可能避免出现效益“低谷”现象。战略目标：3到5年内以最快的速度掌握铸管核心技术，实现设备自行设计、自行制造、自行安装，形成独立的技术创新开发体系，主要技术经济指标全部达到国际先进水平（产品综合合格率为98％以上，人均劳动生产率达到50万元以上，能够按任何一种国际产品标准组织生产），在20世纪末形成30万吨规模，进人世界铸管先进企业行列；“十五”期间达到45至50万吨规模，技术开发和生产能力达到法国莫松桥公司（世界第一大铸管企业）及日本久保田公司（世界第二大铸管公司）水平，跻身世界铸管三强。树立这个战略目标，一是根据铸管规模经营的客观要求；二是打破国际垄断，满足国内建设要求，参与国际市场竞争的需要；三是激励职工斗志，高速度、高质量、高水平发展民族铸管工业的需要。战略实施的基本方针：结构调整战略的实施过程充满风险与挑战，必须靠正确的方针策略及灵活的战术加以保证，并能根据市场的变化及时调整策略，纠正战术执行中的偏差，确保阶段性目标和总体目标的完成。为此，在总体战略指导下，公司先后制定了一系列基本方针与策略：在解决思想认识矛盾上，坚持解放思想，转变观念，近期利益与长远利益相结合，以长远利益为重，在实践中统一思想；在解决引进与开发矛盾上，坚持引进为辅，创新为主，人才培养先行；在解决产品开发与市场开拓的矛盾上，坚持以市场开拓带动产品开发，利用营销网络，以钢带管，实行“质量、服务、价格相统一，抢占市场制高点”的营销策略，先占市场，后要利润；在解决挖潜与扩张的矛盾上，坚持外延扩张与内涵挖潜并用，立足于规模经营；在解决低成本扩张与不良资产的矛盾上，坚持资产并购与资源整合相结合，立足6用高效资产激