7成都xx集团公司--胜任力模型项目建议书(三顾)

版权所有,不得翻印日胜任力模型构建及应用项目建议书版权所有,不得翻印页在阅读本项目建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目沟通材料宜严格保密成都XX科技有限公司（以下简称“XX”）同意不向非XX的任何人展示、阅读或传递由四川三顾企业管理咨询有限公司（以下简称“三顾咨询”）提供的与此项目相关的资料。在XX与三顾咨询签署正式协议以前，本项目沟通材料的知识产权归三顾咨询所有，项目建议书中的内容不能由XX向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，XX应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。知识产权条款版权所有,不得翻印需求提出的初步设想。这些初步设想是在对XX极其有限的了解基础上提出的，远不是三顾咨询的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合XX实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合XX的咨询方案。版权所有,不得翻印页目录一、三顾管理咨询简介二、项目背景和初步分析三、项目工作步骤和内容四、项目工作成果五、项目安排及报价附件—管理咨询服务协议书版权所有,不得翻印页三顾咨询机构是一家讲求实战、实效的务实派综合型管理咨询机构。致力于为各类大中型国营企业、成长型民营企业、发展中的市级政府、改革中的事业单位提供咨询服务。愿景从服务客户的角度出发使命理念愿景：创国内一流务实而高效的管理咨询公司！使命：助推中国企业成长，为国富民强贡献力量！理念：以职业赢得尊重，以专业赢得认可！版权所有,不得翻印页核心团队四川三顾企业管理咨询有限公司构建了阵容强大的咨询行业合作同盟、外聘了专家智囊顾问团队和全职咨询师队伍。专家智囊顾问团队：包括深谙企业管理理论并具有丰富管理实践经验的外聘专家、学者、硕士、博士及500强企业高层人员组成。公司的全职管理咨询师：均接受过企业经营管理的系统教育，全都来自国内一流商学院的MBA或取得重点高校硕士学位，同时至少需具有6年以上企业中高层管理经验，并对中国文化和国内企业现实情况有深刻的认知。成都区拥有近二十名硕士学位以上，5年以上大型企业中高层工作经验的专业管理咨询师超过20名行业分析研究人员超过10名教授级智库一流商学院顶级智囊顾问团版权所有,不得翻印页我们的目标：与发展中的企业建立长期战略合作关系，并帮助他们继续走向成功•汽车•日用消费品•机械制造•冶金•电力•矿产•仪表房地产/施工政府部门消费品/工业制造食品/医药金融/外贸三顾管理咨询覆盖领域•投资•外贸•金融•保险•食品•饮料•医药生产•医药连锁•相关政府•房地产开发•施工•建材高新技术•通信•航空•环保•计算机我们的客户涵盖中国目前的各个行业领域版权所有,不得翻印页目录一、三顾管理咨询简介二、项目背景和初步分析三、项目工作步骤和内容四、项目工作成果五、项目安排及报价附件—管理咨询服务协议书版权所有,不得翻印四川三顾企业管理咨询有限公司西部胜任力模型构建专家胜任力与绩效的关系如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。胜任力与绩效：个人特征个人行为个人绩效特征行为绩效胜任力特征要素设定目标做到尽善尽美绩效持续改进创新不断第9页版权所有,不得翻印四川三顾企业管理咨询有限公司西部胜任力模型构建专家胜任力与绩效——个人、团队、组织（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人胜任力团队胜任力组织核心胜任力个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效第10页版权所有,不得翻印四川三顾企业管理咨询有限公司西部胜任力模型构建专家胜任力在全员绩效管理中的应用－胜任力评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督胜任力与业务绩效相结合的体系上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，胜任力作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程第11页版权所有,不得翻印页目录一、三顾管理咨询简介二、项目背景和初步分析三、项目工作步骤和内容四、项目工作成果五、项目安排及报价附件—管理咨询服务协议书版权所有,不得翻印的胜任力模型体系及基于胜任力模型的测评培训体系,将本项目分四个工作阶段，预计12周完成。时间主要工作主要成果4周6周2周•访谈、问卷调查、现场走访、行业资料分析•《XX公司各岗位胜任现状诊断报告》•《XX岗位胜任力模型》•选定职位•选择绩优人员•行为事件访谈•收集数据、信息归类与编码•提炼胜任力项目•描述胜任力特征•建立胜任力模型•胜任力模型的评估诊断测评阶段胜任力模型设计阶段•基于胜任力模型的《招聘测评体系》•《培训与开发体系》•《晋升体系》•战略性人才规划•人员甄选调配•绩效管理•薪酬管理•培训开发•职业生涯规划•继任者计划基于胜任力模型的测评、培训体系的构建辅导实施半年•售后服务版权所有,不得翻印发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标综合分析岗位胜任力模型能力发展计划培训；辅导；轮岗等自我回顾360度反馈委员会评估候选人确定现职人员能力提升评价中心反馈讨论第14页版权所有,不得翻印度评估收集信息全面；结果呈现容易定量化；实施难度较小。信息的深度不够；对问卷的理解可能存在较大的个体差异。工作回顾有助于被评者本人详细反省自己的既往工作，强化发展动机；操作成本相对较低有时可能失之于主观，出现盲点；在初期可能遇到较大的来自被评者的阻力委员会评估评估的一致性较高；有效信息比较充足。对评估委员的要求高；跨地区执行难度大；人力成本高第15页版权所有,不得翻印选拔性评估：企业建立和维护后备管理人才库，或为空缺的关键岗位进行招聘时，应当由专门的评价中心（AC）进行选拔性评价评价中心岗位胜任力模型潜能评估反馈与讨论绩效评估候选人筛选发展／任用计划第16页版权所有,不得翻印四川三顾企业管理咨询有限公司西部胜任力模型构建专家各种评价方法侧重考察的胜任特质凝聚力推动力判断力内驱力维度小组活动角色扮演活动文件筐个性测验结构化面谈特质指导培养建设团队引导激励促成结果系统组织创造服务价值学习创新理性决策把握大局协作性进取心责任感注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。示例第17页版权所有,不得翻印四川三顾企业管理咨询有限公司西部胜任力模型构建专家胜任力模型在人力资源开发与管理中对各个模块均有明显的贡献绩效管理－－寻找优秀绩效的来源，什么样的行为和潜在的素质是带来优秀绩效的根本？为何同样的资源由不同人运用将获得不同的绩效结果？招聘管理－－什么样的人适合本岗位？是否最强就是最好？选择员工时如何将企业自身的文化与特色和个人特性结合起来进行筛选？如何提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训管理－－真正导致绩效差距的能力缺陷在那里？杰出的任职者和绩效平平者之间到底有什么样的不同？其中哪些不同可以通过培训弥补？－培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。员工甄选－－什么样的员工适合被提拔到某个岗位上？那个岗位对人员的能力要求和候选人之间的潜在能力或显性能力之间的搭配程度如何？人员配臵－－人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。第18页版权所有,不得翻印四川三顾企业管理咨询有限公司西部胜任力模型构建专家职位划分为三类（MAT）；M是管理类，T是专业类，A是行政支持类T1T2T3T4T5T6T7T8M1M2M3M4M5M6M7M8职等A1A2A3A4M序列T序列A序列管理培训生CEO/总裁营运经理部门经理副总监专业类：通常是备专业资格认证的岗位，如：会计师、审计师、工程师等行政支持类：提供行政支持和资料分析工作职位，如：行政助理、文秘每一级的晋升都必须通过任职资格的认证具备国家资格认证的岗位工厂的操作工人T4以下的晋升原则上只需要通过任职资格的认证T4及以上的晋升需要通过相关认证委员会的整合讨论（Calibration）T向M转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试管理类：通过他人完成工作M9总监副总裁资深副总裁执行副总裁A向T转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试A向T转换，必须经过T类的考试和T类相关部门组织的面试1.基于胜任力的职位晋升体系设计（举例）第19页版权所有,不得翻印四川三顾企业管理咨询有限公司西部胜任力模型构建专家测评的准确度测评成本上下级评估内部专家组评估评估中心低高低高•将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高•适合高级领导人员的能力测评•将公司技术专家和管理专家组合起来对员工进行测评的方式•适合于公司的关键岗位人员的能力测评•由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评•适合于公司的一般岗位人员的能力测评常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估2.基于胜任力的测评体系设计（举例）第20页版权所有,不得翻印基于胜任力的培训体系设计领导能力：沟通和影响力培训领导能力：团队建设小组讨论领导能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训传统的培训基于能力的培训传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确培训多以“教育”为主，缺少学员的参与基于能力