A1项目管理概论(集成与范围管理)

项目管理概论内容大纲项目管理沿革项目管理知识体系项目与项目管理现代制造企业项目特点项目生命周期项目组织项目管理过程项目集成管理项目范围管理WBS项目管理沿革－中国的万里长城－埃及金字塔一般公认项目管理起源于建设项目。虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：项目管理沿革1900年代早期，甘特图,HenryGantt1950年代，PERT,CPM,ADM,PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1962，由NASA开发出PERT和WBS1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法1964,NASA提出配置管理1969,美国项目管理学会成立1984,开始PMP认证考试2000,在中国开始PMP认证考试现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进行组织、定义和传播:项目管理学会(PMI，世界性的组织，总部在美国)国际项目管理协会(主要是欧洲国家，总部在瑞士)项目管理沿革项目管理沿革项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。1976年：开始制定文档化的标准1984年：出版第一本PMBOK1987年：PMBOK修订1996年：AGuidetothePMBOK2000年：AGuidetothePMBOK2000版2004年第３版2013年第5版项目管理知识体系(PMBOK)项目管理知识体系指南(PMBOKGuide)96、2000、2004、2008四个版本PMBOK包含九个知识领域Integration(集成)Scope(范围)Time(时间)Cost(成本)HumanResources(人力资源)Quality(质量)Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(采购)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理知识体系)PMBOK(项目管理知识体系)项目选择一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益测量法约束优化法计分模型对比法线性规划法非线性规划法动态规划法整数规划法多目标规划法项目的定义项目几乎无处不在：－项目存在于政府部门、各工业和商业领域－项目存在于所有类型的产品和服务中－项目遍及全世界各个国家项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。人类财富的90%用于开展各种项目。项目的定义组织项目日常运作由人来实施受有限资源的限制有计划的执行和控制一次性：确定的开始、结束独特性：没有完全相同的渐进明析日常进行的重复性的项目特性－三角形约束时间质量成本在良好的客户关系范围内项目范围项目管理定义一组工具和技术一种知识体系一种基于团队合作与沟通的实践一种用以实现目标的专业方法一种职业途径一种世界范围内的运动项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到项目要求。项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制、和收尾。为了执行项目，需要做什么项目经理就必须做什么。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是规范企业运作的管理方式。项目管理是一门科学，也是一种艺术。感受项目管理职能经理机械工程软件工程师系统工程师财务经理上级管理层客户项目界面管理层界面客户界面项目经理……项目管理项目经理项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡促进了利益相关者之间的沟通有利于对项目开展预测确定问题区域项目风险的定量化项目的优先权等级最大限度地使用（人力）资源大型项目管理包含两个项目以上的项目各项目之间相联结的或分开的可以得到独立管理各个项目所得不到的利益一个重要的战略规划作用大型项目／项目／子项目Program/project/subproject项目管理难点高层管理人员花的时间比需要的少缺乏资源顾客需求不清楚并且总在变化缺少所有权很难计划未来预测技术趋势困难难以处理供应商的管理对人员的管理要求严格雇员之间沟通差执行人员对财务信息和控制了解不足相关的努力…普遍认可的项目管理知识体系和实践一般管理知识和实践应用领域的知识和实践项目管理知识体系技术管理金融与经济学计划编制组织构建人员招募执行控制项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平的重要手段。项目管理成熟度的五个层次通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次基本知识过程定义过程控制过程改进项目管理成熟度模型第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理知识及相关术语（用语）第二层次：通用过程组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。第三层次：单一方法组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理，便于控制。第四层次：基准比较组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。第五层次：持续改进组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。项目管理成熟度模型：层次重叠层次之间可能重叠，但每个层次被完成的顺序不会改变。通用术语第一个层次通用过程第二个层次单一方法第三个层次基准比较第四个层次持续改进第五个层次思考题想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层次？现代制造企业模型市场组织共享销售经营地区代理国际联营售后服务报废回收产品规划产品定义系统设计零件设计产品改进技术文件物流管理加工制造装配试验零件制造作业计划生产计划道德人力制造资源信息技术配件投资者社团社会责任法律设备环境职工外部环境外部环境外部环境外部环境企业发展的一般模式企业发展过程项目日常运作日常运作日常运作业绩不断上升项目项目制造企业的项目分类经营管理项目市场营销项目生产运营项目技术改造项目产品开发项目制造企业项目管理的关系产品研发项目技术改造项目生产运营项目市场营销项目经营管理项目资金输入增值后的资金输出制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转变为面向对象、面向任务的管理体系，实施“用项目进行管理”的理念。制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的转变全员了解项目管理体系重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化组织再造，建立矩阵式组织培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用项目生命周期项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，反映了项目系统进展中的顺序活动。建立项目生命周期的四个步骤：为项目确定合适的阶段（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）确定项目阶段中的决策关口和子阶段确定各阶段的主要可交付成果定义完成可交付成果所需要的活动项目生命周期—可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。项目生命周期划分项目阶段的作用定义项目的开始和结束确定项目开始和结束时的过渡行动与执行组织的日常业务运作联系起来分阶段控制的动因项目特性：独特性，不确定性为了更好的管理控制与执行组织的日常业务运作适当地联系起来以下仅供参考项目前期阶段(合同谈判)签订合同项目准备阶段(项目规划)设计阶段样品试制生产阶段验收交付规划文件设计文件试制出样品产成品收尾项目生命周期©REBManagementCompany2001.AllRightsReserved.2在整个项目寿命周期内项目管理总是存在的执行阶段计划编制阶段控制阶段结束阶段InitiatingPhase启动阶段项目完成项目开始LEVELOFACTIVITY活动水平时间利益相关者分析（项目干系人）利益相关者是指－积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响。－他们也可能会对项目及项目结果施加影响。让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求的程度，求得各方对项目的认同感。吸引利益相关者参与项目利益相关者分析最主要的项目利益相关者－业主：业主的战略计划产生对该项目的需求－客户：客户是设施的受益者和支付者。－用户：项目结束后代表业主运行设施的人－发起人：授权项目开支的公司或客户－执行组织－项目经理－项目队伍（对其家庭的影响）－上级管理层、职能经理、同事－承包人：提供特殊技术的外部团体－供应商：供应材料和设备的外部团体－外部利益相关者利益相关者分析表利益相关者需求和期望优先权项目组织项目组织的基本类型职能型functional项目型projectized矩阵型matrixrectangular职能型组织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成员职能经理职能型组织优点弱点有核心优势个人发展注重于进展改进没有项目所有者沟通差没有项目基准计划不明确资源情况效能低项目激励性差产品状态不明了没有项目文化职能型组织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成员职能经理项目稽查员职员助理沟通协调没有决策权职能型组织设计CBA采购生产职能DCEO职能项目成员职能经理项目协调员向上级领导层报告一定的决策权项目型组织职能经理1团队成员A、B、C项目经理1CEO长期项目团队成员职能经理职能经理2职能经理3项目经理2项目经理3团队成员A、B、C团队成员A、B、C项目型组织优点弱点高的项目动力项目经理有授权多专业的团队项目资源很尽职资源重复配置缺乏核心优势各项目团队之间缺乏交互性过程改进受限制项目结束时没有归宿感矩阵型组织职能经理1项目经理1CEO职能经理2职能经理3项目经理2项目经理3矩阵型组织使职能型和项目型的优点最大化强矩阵strong：项目经理PM职能经理FM弱矩阵weak：项目经理PM职能经理FM均衡矩阵balanced：项目经理PM≈职能经理FM矩阵类型和项目经理的权力矩阵型组织优点弱点单点责任［项目经理］,清晰的项目目标提高了项目经理对资源的控制最大限度地使用稀缺资源协调更好各专业有“家”共享资源（设备，资金成本）对客户需求反应迅速，信息流通好（垂直，水平）以更宽的基础解决问题增进项目管理技术和技能对项目经理有较好的培训组织结构复杂、多头领导双重责任和权力，忠诚度低,职责不清楚项目优先有冲突由于额外管理增加费用，资源分配困难。奖励机制不能激励员工决策需要时间长项目集成复杂课堂思考练习１、请根据贵单位的实际情况，讨论目前做项目用的是哪种组织方式？２、根据我们单位的实际情况，从发展的角度看，将来宜采用哪种组织模式？3、如果你是一个均衡型矩阵型组织中的项目经理，你有什么办法加强自己的权力吗？制造企业的一般模型企业管理决策层生产计划系统销售采购生产企业管理决策层企业管理决策层采购系统销售系统我国一般制造企业的组织框架公司总经理公司副总经理市场部经理厂务部经理职员职员职员销售部经理职员职员职员职员职员职员生产部经理职员职员职员……………………项目办公室projectofficeprojectsupportofficeprojectserviceoffice又称为项目管理办公室或项目支持办公室项目支持文档变更控制项目存储库跟踪与报告风险管理资源存储库成本跟踪软件支持基本职能项目办公室的三个等级ＣＥＯ事业部财务部运营部企业级项目办公室应