国瑞地产运营管理的思考

如何从运营管理角度把握项目开发全局（供内部交流）鲍筱斌（201103）要点一、区域总经理要关注的一些重点二、对房地产公司运营管理的理解三、运营管理要做什么四、如何编制项目经营策划书五、如何从运营的角度开展投资分析3一、区域总经理要关注的一些重点（1）提出有市场空间的定位方案将市场定位方案反映到设计方案中，细化产品定位提出比较符合项目特性的现金流量分析结果，制定融资计划制定全面且能把握市场机会的项目实施计划定额设计与成本控制围绕项目定位，策划一整套的营销事件4区域总经理要关注的一些重点（2）销售管理客户关系管理，挖掘客户资源后期物业价值的提升风险识别与控制：政策风险、选址风险、定位风险、设计风险、工程建设风险、销售定价风险、客户管理风险，等等区域总经理要关注的一些重点（3）项目开发总控计划人力配置计划项目开发报建计划项目开发设计计划项目工程建设计划资金使用计划项目招标采购计划营销与策划计划招商与物业交接计划区域总经理要关注的一些重点（4）市场定位产品建造标准设计方案市政条件调查研究当地项目报建条件和特性，有针对性准备报建材料，储备报建资源分期建设方式基础设计图提交样板区及样板间的建设区域总经理要关注的一些重点（5）预销证取得的工程建设条件结构工程的分部验收二次结构的插入机电工程的插入装修工程的插入主要设备与材料的采购各分项工程分包进场园林与小市政工程的插入大市政建设与具备运行的条件区域总经理要关注的一些重点（6）销售楼书等销售道具的准备卖场策划商家进场条件客户需求的调整竣工验收与收入结转项目开发同融资要求的配合项目结算项目后评估各阶段的图纸审查二、对运营管理的理解•运营管理就是在资源一定的前提下，如何实现目标•运营管理是个系统工程，涉及开发建设的全过程，贯穿始终，总经理必须学会系统思考•总经理要研究项目管控模式。项目内部组织设计：组织结构、组织单元职责、岗位职责、工作流程、授权体系；项目内部管理控制系统：目标确定、计划预算、绩效考核、激励实施、动态控制三、运营管理要做什么•项目投资决策文件、项目经营策划书和项目经目标责任书的编制与审查•统筹项目计划管理（分级管理）、协调公司资源支持区域公司、协调重大问题（重大节点）的解决•经营量化分析与效绩考核“项目运营管理”是个系统工程，胸中有竹，才能成“竹”规划控制评估QCTPA计划管理体系成果管理体系决策会议体系流程管理体系项目评价体系工具和手段——Ⅰ信息管理项目运营管理体系运营管理主线流程总体计划（执行版）项目发展策划报告项目总体计划（可研版）总体计划（策划版）项目经济分析（策划版）项目后评估报告项目经济分析（方案版）经济分析（营销版）经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准（策划版）产品配置标准（方案版）经济分析（后评估版）项目经济分析（可研版）经济分析（更新版）项目总体计划（更新版-日期）产品配置标准（更新版-日期）组织阶段性成果编制与评审收益测算与定点定时跟踪总体计划编制与进度跟踪产品配置标准的制定与变更项目风险监控运营绩效管理运营信息沟通公司、项目年度运营目标目标分解到职能、项目完成情况跟踪目标变更调整运营管理运营管理二级专项计划投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657阶段职责集团运营月报编制下属公司运营月报编制重大事件上报与预警二级专项计划（更新版-日期）运营会议管理体系风险登记表风险登记表（更新版-日期）经营策划书、投资决策文件、目标任务书项目进度计划管理体系：项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划2项目主计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目专项计划专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目楼栋计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：通常，新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。分级计划管理体系集团关键节点计划定义集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。目的实现集团与区域公司对计划的分层级管理明确进度计划管理和控制的重点在集团内统一计划达成情况的评判标准集团管控关键节点获取国土使用权证完成拆迁，交地项目发展策划报告通过评审方案设计获取政府审查批复初步设计获取政府审查批复施工图备案，建设工程规划许可证获取开工证开工、正负零、结构封顶、装修插入样板区、售楼处开放获取预售证开盘获取竣工备案证明交房累计交房达到95%（本批次）1234576891011121413红线内市政施工单位进场15分级计划管理体系项目主项计划定义区域公司层面对各项目的管控计划一般由集团统一定义指导性模板要点项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目经理负责制基于关键路径，控制项目总工期强调专业线的横向协同项目主项计划流程项目主项计划编制项目主项计划执行汇报项目主项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理项目总经理区域公司/职能负责人项目部/职能负责人负责编制项目主项计划宏观计划指导上报集团领导审批项目主项计划执行、汇报执行、汇报召开项目内部周会、月会，检查计划执行情况工期延误、申请调整计划工期延误、申请调整计划召开项目周会、月会，达成共识是否影响集团关键节点计划？审批NY上报集团领导审批会签初审审核集团关键节点计划拍照召开项目月度运营会撰写《项目月报》汇总、初审审核上报项目总办负责人初审初审审核注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；　　　2、虚线表示ERP系统外的并行流程。分级计划管理体系项目专项计划定义各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。要点对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；职能经理负责营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划项目专项计划流程项目专项计划编制项目专项计划执行汇报项目专项计划调整区域公司总经理助理集团项目总办计划专员区域公司总经理区域公司/职能部门负责人项目总经理项目部/职能部门负责人负责编制项目专项计划（施工、开发报建、配套）工程任务表指导审批项目专项计划项目工程、配套、开发部门执行、汇报召开项目内部周会、月会检讨计划执行情况上报工期延误、申请调整计划项目周会、月会上达成共识初审是否通过？YNY进入项目主项计划调整流程是否影响项目主项计划？N审核会签初审备档抄送召开项目月度运营会议撰写《项目月报》审核上报项目总办负责人汇总、初审初审注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；　　　2、虚线表示ERP系统外的并行流程。审批分级计划管理体系楼栋施工计划定义现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。工程部经理统筹管理楼栋施工计划流程楼栋施工计划编制楼栋施工计划执行汇报楼栋施工计划调整现场工程师集团项目总办计划专员项目总经理项目部/工程部负责人项目“工程专项计划”负责编制楼栋分区施工计划审批上报指导楼栋施工计划执行、填报楼栋进度情况汇总各楼栋施工进度情况填报“工程专项计划”项目周会、月度会议检讨计划执行情况上报定期检查工期延误、申请调整计划是否通过？初审YN审批N转入专项计划调整流程是否影响“工程专项计划”？注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤；　　　2、虚线表示ERP系统外的并行流程。Y计划执行运营决策－－运营会议体系运营决策－－非运营会议体系阶段性成果管理什么是阶段性成果？为什么要管理？阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎样管理？阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪；制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；通过组织正式的评审，严格控制成果质量-不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；-在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。项目生命周期的每个阶段产出的交付物，子阶段的交付物，可称“子成果”；交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸；公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。项目关键阶段性成果框架图投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划（执行版）方案设计成果目标成本（方案版）合约规划（方案版）招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初、施工图设计成果目标成本（执行版）合约规划（执行版）总包筛选评估报告工程管理策划书商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划（可研版）初步市场定位规划草案目标成本（可研版）初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划（策划版）风险登记表经济分析（策划版）方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告物业管理方案租金体系与激励方案经济分析（方案版）经济分析（营销版）扩初、施工图设计任务书竣工结算报告目标成本（策划版）精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析（施工版）产品配置标准（施工版）产品配置标准产品配置标准（方案版）售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划项目投资决策文件关键成果文件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果《项目投资分析模型（土地版）》项目拓展部【2】《项目投资建议书》拓展、运营与财务【3】《项目预案》设计院【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】《项目一二级计划》运营、项目负责人【7】《景观方案设计任务书》设计院【8】《项目投资分析模型（启动版）》运营、财务【9】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销【10】《项目方案设计任务书》设计【11】《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计关键成果文件-2序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果《项目方案设计成果》设计【13】《项目投资分析模型（方案版）》财务【14】《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计【15】《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计【16】《成本测算及验算》成本管理【17】《项目初步设计任务书》设计【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果《项目初步设计成果》设计【19】《景观方案设计成果》设计【20】《精装房方案设计任务书》设计【21】《项目投资分析模型（初设版）》运营、财务【22】《项目目标成本（执行版）》成本【23】《项目销售指标》营销部门【24】施工准备阶段成果《项目管理指引》运营【25】《三通一平实施方案》运营【26】《施工、监理单位筛选及评估报告》招标采购【27】《招投标、计价方案及合约规划》招标采购关键成果文件-3序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘阶段成果《营销策略方案》策划【29】《售房合同配置标准》营销、工程【30】《售房合同附图》营销、工程【31】《价格表及付款方式》销售【32】项目交房阶段成果《交房方案》客户服务【33】《商业移交方案》商业、项目【34】《资产管理方案》