生产运作管理

《生产运作管理》1运营管理一、问题1：我们到底从事的是什么事业？谁是我们的顾客和竞争者？二、问题2：运营应当如何创造“订单赢得因素”？三、问题3：我们如何问题1：我们到底从事的是什么事业？谁是我们的顾客和竞争者？◆问题的答案应当来自公司的战略，如果运营管理者是顾客导向的，他们的答案应当很清楚。◆但实践表明，大多数企业都不能做出明确的回答。如美国铁路公司，在20世纪初期，认为他们从事的是铁路事业。事实上，他们从事的是运输事业，其强有力的竞争对手是卡车运输企业。问题2：运营应当如何创造“订单赢得因素”？◆Hill于1989年首次提出订单赢得因素（orderwinners）的概念，旨在强调制造（运营）如何能够积极地促进顾客购买企业的产品或服务。◆如美国铁路公司，在20世纪初期，认为他们从事的是铁路事业。事实上，他们从事的是运输事业，其强有力的竞争对手是卡车运输企业。◆Hill区分了订单赢得因素与资格标准（qualifyingcriteria）◆资格标准：获得订单必须具备的条件。◆订单赢得因素：除资格标准外，赢得订单的关键因素。◆如，许多顾客认为优良的产品质量是必备的，他们选择高质量产品是更看中产品的其他标准，如服务的保障和提供的速度。◆订单赢得因素必须使产品或服务与众不同。随着实践的推移，竞争者会起而仿效，从而使原有的订单赢得因素变为资格因素，这时就需要创新订单赢得因素。◆制造过程和基础设施必须符合产品的市场竞争要求。◆制造过程必须能够提供所需的订单赢得因素。问题3：我们如何协调战略（S）、系统设计（D）和日常运营（O）◆运营只有在协调上述三层次决策的前提下才可能是一种武器。◆一个企业不可能一不具备柔性的设备在满足顾客需求方面具备战略柔性，也不可能通过只考核工厂管理者如何降低成本来获得这种柔性。◆保持战略和设计的一致性是重要的，但是没有运营与战略的一致性，还不能算是真正的一致性。如何开始实施过程1.运营战略的实施开始于分析企业目前的地位2.竞争地位分析◆产品线：◆ABC分析、稳定/不稳定的需求模式、订单制造/备货生产/订单《生产运作管理》2装配/订单工程、产品结构、每个生产阶段的附加值和提前期、设计的稳定性◆协调：◆工程、市场营销、制造、新产品导入的频率、新产品导入的效率◆设备◆柔性程度、自动化程度、工厂和分销中心的数量、位置的优势和劣势、每种设施的目的的清晰性◆运营控制系统◆信息、预测、计划期、质量控制系统、库存◆工人队伍◆工人技能和提高技能的培训程序、工人的自主性、政策与实践的一致性、任务的性质◆竞争分析◆当前和未来的竞争者应对竞争威胁的能力、质量和本的比较、服务政策与绩效的比较3.战略的实施可以从根据对企业目前的竞争地位进行评估开始，比较的对象是竞争对手。4.战略的选择必须基于可持续的竞争优势，这才可能达到各个条目的理想状态。5.行动计划的制定必须能使企业指向理想状态，并且首先集中在重要的项目上。6.应该定期地监控进展过程。2.2产品决策一、概念◆决定生产什么不生产什么、先生产什么后生产什么的决策。二、理解要点◆是运营战略决策的重要组成部分。◆是运营系统运行效果和效益的重要影响因素◆必须运用适切的方法进行产品决策，这些方法有波士顿矩阵法、产品系列象限法、盈亏平衡法、分级加权法、线性规划法等◆产品决策的结果是一组具有资源配置优化、盈利能力强的产品组合。2.3学习效应与学习曲线一、概念◆指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐步减少，然后才趋于稳定的现象。◆学习曲线是该现象的一种描述方式。二、理解要点◆学习效应最早产生于二战飞机制造业。◆学习曲线具有如下基本规律◆生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于生产第n个产品所需的直接劳动时间◆生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间减少一个固定的百分比◆可以运用学习曲线进行运营战略决策◆能力决策◆成本决策◆人力资源决策全球运营战略《生产运作管理》3◆全球网络中经营设施的使命◆Ferdows(1989)提出全球公司设在各国的工厂的六个一般角色◆在全球公司中运用人力资源◆Pusik（1989）全球化的五个阶段◆出口导向：开始寻求进入国际市场◆本地化：开始尝试在多国进行生产◆国际化：开始将不同的沿边型生产单位连接在一起，但决策的制定仍保留在本国◆多国化：分权化过程的开始，子公司具有了制定某些重要决策的自主权◆全球化：公司已没有了国界。许多高层经理从不同的国别提拔上来。复习思考题◆如何正确处理运营战略与组织战略的关系?◆如何理解运营战略的三个关键问题?◆企业竞争地位的影响因素有哪些?◆飞机制造中的学习效应与自行车制造中的学习曲线相比，哪一种更强?◆服务业的运营过程中有无学习效应?◆根据Pusik（1989）全球化运营战略理论，全球化运营战略可分为哪几个阶段?运营流程的选择设计3.1核心概念3.2基本方法3.1核心概念◆运营流程◆流程图◆节拍◆瓶颈◆运营周期◆批量◆作业转换时间◆运营能力运营流程一、概念◆一系列将投入和产出联系在一起的相互关联的转换活动的处理过程。二、理解要点◆运营流程是组织的业务流程的一个组成部分，其他重要的业务流程有营销流程、研发流程等。◆运营流程作为将投入转换成产出的活动的处理过程，往往同时产生相应的物流、资金流和信息流。◆运营流程设计目的在于提高运营流程的运行效率，实现与之相应的物流、资《生产运作管理》4金流、信息流的高度集成。◆业务流程再造（BPR）是当今管理领域的一个重要方向，也是运营流程设计的重要思想武器。流程图一、概念◆用以描述业务流程的工具之一。二、范例节拍一、概念◆连续完成相同的两个/两批产品或两次服务之间的时间间隔。二、理解要点◆节拍通常用于定义一个流程中某个具体工序或环节的单位产出时间，是反映其工作效率的指标。◆在流程设计中，如果预先给定一个流程每一定设计时期（T）内必须的产出（N），则首先必须考虑该流程的节拍。◆节拍=T/N瓶颈一、概念◆流程中节拍最大的工序或环节。二、理解要点◆瓶颈的存在不仅限制了流程的产出率，而且影响了该流程中其他工序或环节生产能力的发挥，导致工作时间内其他工序或环节产生空闲时间。◆要使流程中各环节的能力有效利用，使流程中的空闲时间减少，则应努力排除流程中的瓶颈。◆消除或改善瓶颈可以通过工序合并与分解等手段，使流程中各工序的节拍相等来实现。运营能力一、概念◆设施的最大产出数。二、理解要点◆设施可以是一个工序、一台设备、有若干工序组成的工作中心、一个流程、一条生产线、一个运营场所、整个组织等。◆通常运营能力受设施数量或规模、设施的有效运行时间、设施的运行效率等影响因素。◆就某工序而言，运营能力=该工序设施数量×其有效运行时间×该设施的产量《生产运作管理》5定额（或/该设施的台时定额）产量定额是指单位时间的产出量，台时定额是指生产单位产品所需的台时数。运营周期一、概念◆将投入转换成产出的持续时间。二、理解要点◆每个工序或每个环节都有其相应的运营周期。◆一个由多个工序或多个环节组成的流程的运营周期大小不仅取决于各工序或环节的运营周期，而且还取决于运营对象或产品在流程中的运营顺序（即生产排程）三、举例运营批量与转换时间一、概念◆批量：消耗一次准备结束时间所生产/提供的相同产品/服务的数量。◆转换时间：从一种产品/服务的运营活动转换到另一种产品/服务的运营活动，需要花费一定的准备结束时间二、理解要点◆许多流程不止生产/提供一种产品/服务，因此产生了从生产/提供一种产品/服务到转换到另一种产品/服务的需要。◆为了提高转换时间的利用率，许多情况下采用批量的方式来分摊，这是批量形成的常见原因。◆随着客户对产品/服务个性需求的市场特征越来越强烈，降低运营批量，以增强对这种客户需求的响应能力的呼声已越来越高。◆压缩转换时间则成为降低批量的有效途径。3.2基本工具与方法◆6W3H分析法◆VA/NVA分析◆因果图（见质量管理）◆ECRS分析法◆BPR（businessprocessreengineering）6W3H分析法《生产运作管理》6VA/NVA分析一、增值活动（VA：valueadded）◆能够使产品或服务的价值增加的活动二、非增值活动（NVA：nonVA）◆不能使产品或服务的价值增加，但是有助于增值活动的完成的活动。三、浪费（waste）◆本身既不是增值、也不是有助于增值的活动。四、策略◆提升增值活动在流程中的比重，减少非增值活动在流程的比重，消除浪费活动。ECRS分析法一、取消（elimination）◆对任何工作先问为什么要干它？能否不干？是否可以？◆取消所有可能的工作、步骤或动作◆减少工作中的不必性◆除必要的休息外，取消一切怠工和闲置时间二、合并（combination）◆多个步骤的合并◆动作的合并三、重排（rearrangement)◆调整工作的先后顺序四、简化（simplification）◆进行工作简化BPR一、1990年代初由哈默和钱比德提出二、BPR的出发点：对劳动分工论的反思三、具体做法：◆将数项工作或业务组合、合并为一项◆给予员工决策的权力◆工作流程的各个步骤按其自然顺序进行《生产运作管理》7◆为同一工作设置若干种处理方式◆工作超越组织的界限，在最适当的场所进行◆尽量减少检查、控制、调整等管理工作第四章工作设计与工作研究4.1核心概念4.2基本方法4.3案例与思考题4.1核心概念◆生产率◆工作设计◆工作研究◆生产率的改进绝不仅仅是个效率问题。消除不必要的投入，往往是提高生产率的最有效的方法。◆任何企业如果不在提高生产率上下功夫，那么必将被淘汰。◆如果一个国家的大量企业在生产率上拖后腿，那么这个国家的经济必将受到严重的拖累。◆提高生产率的主要途径◆激励和团队作业；◆改变管理者、员工、政府的态度；◆投资：投资在恰当选择的技术和设备上，并改善组织的人力资源基础；◆管理每天的作业，使劳动者和资本发挥更大的效率。我国生产率与世界发达国家的差距工作设计一、概念◆对工作任务进行分析，决定如何进行分解、分配、组织，以有效地完成工作任务的过程。二、理解要点◆只要我们认真关注工作细节，适当地设计和使用设备，工作就能够变得更容易、更愉快、更有效率。◆工作设计应该包括的主要因素◆仔细观察工作的细节；◆采用或设计最适用于这项工作的设备；《生产运作管理》8◆用最佳方法准备原材料；◆设计工作场所，以便轻松、快捷地完成工作；◆培训工人；◆提供低技能的劳动力来支持和辅助工作进行。◆工作设计中行为因素的考虑◆劳动专业化程度◆工作扩大化◆社会技术系统工作设计所涉及到的关键问题及其影响因素工作研究一、概念◆运用系统分析方法消除现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高生产率。二、理解要点◆工作研究的目的是要提高生产率。◆工作研究主要包括方法研究和时间研究。◆方法研究主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程，加以改善。◆时间研究的主要内容是进行工作测定和设定工作标准。◆方法研究是时间研究的基础，是制定工作标准的前提，而工作测定结果又是选择和比较工作方法的依据。4.2基本方法◆标准要素法（elementalstandarddataapproach）◆PTS（predetenminedtimestandards）◆工作职务轮换（jobrotation）◆工作丰富化（jobenrichment）◆团队工作方式◆业务流程再造（BPR）：参考第3章标准要素法（elementalstandarddataapproach）一、基本原理◆在不同种类的工作中，存在有大量相同或类似的工作单元，不同工作实际上是若干种工作单元的不同组合。◆对于工作单元所进行的时间研究和建立的工作标准，可应用于不同种类工作中的这种工作单元。《生产运作管理》9◆这样的工作单元的标准一经测定，即可存入数据库，在需要时随时可用。二、举例PTS（predetenminedtimestandards）一、原理◆将构成工作单元的动作分解成若干个基本动作，对这些基本动作进行详细观测，然后做