CPM-采购项目管理

采购项目管理XXX供应链管理博士美国供应链专业管理协会中国区副主席上海市政协委员中国社会发展研究院研究员1、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中规避风险的关键行为这是一门实战，不是理论。我们的目的是...采购项目ROADMAP合同计划风险计划沟通计划人力计划质量计划成本计划时间计划集成计划范围计划项目结束项目执行控制项目计划项目初始采购项目启动顾客顾客需求满意产品输入输出产品实现甲方乙方甲方项目采购为了执行项目而从项目团队外部采购或者获取产品、服务或者结果的过程，称为采购.一般项目的生命周期SalesServiceDeliveryPMContractNegotiationProposalQA/LegalGAPKickoff合同具有法律效率的协议双方自愿达成的协议：Offer,Acceptance签订者具有相应的法律能力有充分的签约理由具有合法的目的合同的生存期合同准备合同终止合同管理合同签署合同类型成本补偿合同固定价格合同单价合同成本补偿类合同成本加成本百分比（CPPC:CostPluspercentageofcost）成本加固定费用（CPFF:CostPlusFixedFee）成本加奖金（CPIF:CostPlusIncentiveFee）实例-成本加成本百分比CPPC预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=23万实例-成本加固定费用CPFF预计成本=10万，%=15则预计总价=11.5万如果实际成本增至20万则总价=21.5万实例-成本加奖金CPIF预计成本=10万，利润1万，奖励分配80/20如果按照预计成本完成，则总价=11万如果实际成本降至8万，则总价=8+1+2*20%=9.4万固定价格合同固定价格加奖励费（FPI:FixedPricePlusIncentiveFee）固定总价（FFP:FirmFixedPrice）实例-固定价格加奖励费：FPI目标价格：100万最高价格：120万卖方利润：10万分享比例：70/30例一：实际成本80万，则总价=80+10+20*30%=96万例一：实际成本150万，则总价120万实例-固定价格：FFP目标价格：100万例一：实际成本80万，则总价=100万例一：实际成本150万，则总价100万合同类型与相应的风险什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目成功的定义：什么叫做项目失败按预算按时高品质项目成功的新公式：什么叫做项目失败与项目的所有利益相关者共同设定对项目的成本-进度-质量均衡的期望在整个项目过程中都对期望进行管理。如果均衡发生了变化，一定要确保所有的利益相关者都知道并接受新的均衡情况在预算内按时、按质交付项目成果++反之，没有满足项目干系人的需求就什么叫做项目失败成本进度质量产品或服务需求项目需要的得到的诸如：亏本不能按时验收不能按时回款什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目采购主要内容项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，货物和服务统称为“产品”。主要包括：1、采购计划（procurementplanning）--决定采购什么，何时采购2、询价计划(solicitationplanning)--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。3、询价(solicitation)--取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。4、渠道选择(sourceselection)--从潜在的卖主中作出选择。5、合同管理(contractadministration)--管理与卖主的关系。6、合同收尾(contractclose-out)--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。项目采购主要内容在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人(stakeholder)；卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物(deliverables)，主要的里程碑事件(milestones)，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）。假定对执行组织(performingorganization)来说，卖方是个外部因素。然而大多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定(formalagreement)，当涉及非正式协定(informalagreement)时，在项目人力资源管理和风险管理也都可能适用。1、项目管理计划2、范围管理计划3、进度管理计划4、费用管理计划5、质量管理计划6、过程改进计划7、人力资源配备管理计划8、沟通管理计划9、风险管理计划10、采购管理计划11、合同管理计划12、项目验收计划采购计划采购计划(procurementplanning)采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目(in-houseproject)。采购管理也包括潜在子合同因素（considerationofpotentialsubcontract），特别是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。采购计划采购计划的输入(inputstoprocurementplanning)•输出包括基本成本(preliminarycost)和进度估计(scheduleestimates)，质量管理计划(qualitymanagementplans)，现金流量计划(cashflowprojections)，工作分层结构(theworkbreakdownstructure)，确认的风险(identifiedrisks)和计划人员配置(planedstaffing)。•制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的制约因素手头的资•假设因素(assumptions)。假设因素是被认为是真实的确定的因素。采购计划的工具和方法（toolsandtechniquesforprocurementplanning）•自制和外购分析(make-or-buyanalysis)。此法可用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capitalitem）（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。•专家意见（expertjudgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：•执行组织中的其他单位/顾问专业技术团体(professionalandtechnicalassociations)实业集团(industrygroups)合同类型选择（contracttypeselection）不同类型的采购应采用适合其特点的合同。•合同一般分成三大类：•固定价格合同(fixedpriceorlumpsumcontracts)成本补偿合同（costreimbursementcontracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本(actualcost)。成本分为直接成本和间接成本。单价合同（unitpricecontracts）采购计划采购计划的输出(outputsfromprocurementplanning)采购管理计划(procurementmanagementplan)。采购管理计划应规定剩余的采购过程将怎样被管理。例如：采用什么类型的合同？如果采用独立估计（independentestimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？如果需要标准采购单证(standardizedprocurementdocuments)，在哪里可找到？怎样管理多家供应商？采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划中是一个辅助因素。工作明细表（statementofwork）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。足够详细（sufficientdetail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。•某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区(governmentjurisdictions)，工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表（statementofrequirements）是指作为问题需解决的采购项目。•在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。•工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执行报告或前项目（post-project）对采购项目(procureditem)的操作支持(operationalsupport)，在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。询价计划询价计划输入(inputtosolicitationplanning)•采购管理计划。•工作明细表•其他计划输出。其他计划输出；当它们被考虑为采购计划的一部分时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询价计划应与项目进度十分协调。询价计划的工具和方法(toolsandtechniquesforsolicitationplanning)•标准表格（standardforms）。标准表格可包括标准合同(standardcontracts)、标准采购项目说明(standarddescriptionsofprocurementitems)、全部或部分标准投标文件(standardizedversionsofallorpartoftheneededbiddocuments)。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。•专家意见。询价计划的输出（outputsfromsolicitationplanning）采购单证文件（procurementdocuments）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提出建议（proposals）。术语标书（bid）和报价单(quotation)一般用在渠道选择采用价格导向(price-driven)时候（如商业