应用教练技术，让文化与运营相得益彰

应用教练技术，让文化与运营相得益彰“文化与经营”各披一张皮，说一套，做一套，这是中国企业文化建设领域里较为普遍的现象。很多传统管理专家以及企业文化领域的专家学者纷纷发表看法，但笔者尚未接触到非常实效的解决方法。清华大学经济管理学院教授魏杰在某报《中国企业文化之痛》专题采访中也认为“中国企业文化要随着企业理念的提升而发展，我看还需要20多年才能成型。”由此可见，对于中国企业来说，文化建设确实属于疑难杂症，我们要想在短时间内普遍取得卓越成就，是一件极为艰难的事情，基本是可望而不可及。如果我们能够应用教练技术，或许可以为中国企业文化建设者提供全新的整套解决方案。组织教练专家沈军教练的管理教练实操技术模型包括“精准目标、理清现状、关键价值链、行动目标、行动计划、行动以及行动后跟进”，下面就让我们借鉴管理教练技术的方法和思路，通过相关步骤的具体展开，希望读者可以从中受到启发。第一步：精准目标当事人：“文化和运营各披一张皮”的现象，在我们公司也很明显。作为具体的文化管理者，我很苦恼，也很委屈。因为公司里的任何问题，可以归根结底到企业文化，归根结底是文化管理部门的问题。教练：您刚才所说的情况，或许确实存在，可能是事实。不过，您是否知道，建设企业文化的目的是什么呢？当事人：我觉得，建设企业文化，是为了统一全员价值观、增强团队成员的凝聚力和归宿感、约束制度管不到的工作行为，从而促进企业效益的提升。教练：您的这种观点，只是文化管理部门的观点，还是已经成为企业整个管理团队普遍的共识呢？当事人：据我个人的调查，大多数的管理者认为，文化建设是文化管理部门的事情，他们的职责是认真地做好具体业务，他们对于企业文化是什么以及建设企业文化所能产生作用是不太了解的。教练：基层员工对企业文化的了解有多少？认同文化的比例有多少？在工作中不折不扣执行文化的又有多少呢？当事人：没有做过这方面的调查，我手上没有具体的数据。不过，在平常的具体工作接触中，“上有政策、下有对策”的现象比较普遍，每个部门的经营决策多从门本位主义出发。譬如，公司没有统一的绩效政策，强势的部门有绩效考核，相对弱势的部门绩效考核会少一点，还有不少部门根本就没有绩效考核，做好做坏一个样，做与不做一个样。因此，企业整体业绩的好坏，有些人很关心，有人则漠不关心。目前来看，企业文化管理方面存在几种倾向：一种是文化保守的倾向，不能满足企业进步及适应环境的需要；一种是亚文化固化倾向，且影响力越来越大，树大根深；一种是外来文化的强势进入，导致原有优秀文化的生存空间萎缩。教练：通过以上对话，在文化建设方面，如果我们能够改变目前格局，您渴望获得哪些成果？当事人：如果能够改变现状的话，我希望可以获得以下成果：1、建立健全一套科学、合理的价值体系，全面梳理现行管理制度，建立一支专职的精干队伍，确保政令畅通，知行合一；2、高层布道，中层示范，基层认同，层层监督，实施到位；3、创新文化传播渠道及传播方式，确立全员参与文化建设的氛围，告别孤军奋战的局面；4、加强系统的文化培训，对于新员工是标准版的文化入模培训，对于中高层管理者和基层执行者开展不同主题的培训，对于外部客人则提供精要简明的文化培训。教练：如果要获得上述成果的话，您希望用多久的时间完成？当事人：上述目标全部实现的话，考虑各方面的因素以及资源配合，估计要用两到三年的时间，才能在企业运营管理当中产生应有的作用，并且形成良好的习惯。第二步：理清现状教练：您对企业中现有的文化价值体系作怎样的判断？当事人：据我的了解，现有的企业文化价值体系整理出来之后，就很少大的变动。当然，它在过去的企业经营管理当中，起着某种程度的作用。但从当前运营以及企业战略发展的要求来看，原有的文化价值体系肯定是无法满足的。一是企业规模已经有上百倍的增长；二是企业成员不断在新旧更替，人数也是上百倍的增长；三是组织结构、权力配置、责任分担、运行流程都产生了巨大的变化；四是外部环境变化更是一日千里。由此可见，对于原有的文化价值体系，我们有必要进行较大幅度的创新，这是一项迫不及待的任务。教练：现行的管理制度与原有价值体系吻合度有多度？如何才能与创新的价值体系相适配？当事人：管理制度每年都在进行修改，可以基本保证运营的需要。但是，由于文化价值体系的滞后性，导致管理制度的制定及修订缺乏方向的导引。因此，原有企业文化价值体系经过创新梳理之后，我们必须对现行的管理制度进行全面审计和审查，以确保企业的规章制度与创新之后的文化价值体系不致于产生严重的冲突。教练：现有的文化建设队伍整体表现怎么样？当事人：自企业设置文化管理部门之后，我们就在内部各单位设立了文化干事职位，规模大的部门还设有专职的文化专职。文化管理部门一直给自己的定位是管理、策划、组织、考核及培训。下属的文化干事及文化专员，大部分单位都是兼职的。而且，文化管理部门对于文化干事及文化专员的权力约束性比较小，各单位文化建设做得好不好，主要看该单位第一把手的重视程度。另外，就现有的文化干事及文化专员而言，他们在本单位的管理、策划、组织、考核及培训功能有限，专业能力相对欠缺。因此，从专业管理角度来看，这也是一块比较严重的短板。教练：目前，在企业里，高层、中层、基层在文化建设中各自起到了什么样的作用呢？当事人：据我的了解，就高层而言，董事长、总裁比较重视文化建设和文化传播，其它分管业务的副总裁、总监在文化建设和文化传播方面的重视程度因人而异；而在中层，各部门、各科室负责人对于文化建设和文化传播也出现因人而异的情况，且未能有效地起到中场传递和身先示范的作用；到了基层，文化的影响力就更加微弱了，除了办公室白领普遍接受文化入模培训以及有多种管道接触文化信息，其它大部分执行人员很难接触和深入学习到企业文化，导致文化信仰丧失，很多人按照良心做事。综上所述，在高层，董事长和总裁除了亲自重视外，要鼓励其它高层领导多作横向交流，并把文化建设和文化传播放到相当重要的位置，可列为考核其业绩的重要指标；在中层，要增强重视的程度，要真正起到承上起下的作用，要重视团队建设；在基层，奖惩及时，以奖为主，多树模范和标兵。教练：在文化传播渠道及传播方式上，我们现在是怎么做的呢？当事人：当前，我们主要依靠企业报纸、杂志和网站来进行企业文化的传播。我认为，现在的文化传播渠道及传播方式过于官方和正统，导致参与度不够和参与热情不高。今后，我们不仅要在文化内容上要创新，在传播渠道及方式上同样要创新，形式新颖，喜闻乐见，而且要很方便地让大家接触到，并产生直接的激励作用，这样才能告别文化管理部门的孤军奋斗。教练：在文化培训方面，我们现在做得怎么样？当事人：当前的文化培训，基本都是统一版本，针对性和创新性不够，另外在培训师技巧方面，也需要进行创新，才能满足不同层次的受众需要。第三步：关键价值链教练：创新文化建设与文化管理，您觉得哪些是导致成功的关键因素？当事人：1、取得高层领导更大限度的支持；2、加大文化管理部门的创新力度；3、充分发动中层的作用；4、树立典型，重奖典型，为基层指明努力方向；5、加强专职文化队伍的建设，多沟通，多讨论，多碰头，必要时请外部专家指点迷津。教练：卓越的文化管理，应该用哪些指标来衡量呢？当事人：我认为，卓越的文化管理，应该包括以下关键指标，即“员工向心力、整体归宿感、成本控制力、单位盈利能力、单位执行速度、个人标兵数量、团体获奖数量、内外部顾客的服务满意度、制度执行程度、文化培训的数量及质量等。另外，对文化的考评，还必须包括文化传播的到位率、渗透率、影响力、准确率、生动力、感染力、组织力等。第四步：行动目标教练：为了达成企业文化管理的创新目标，我们应该制定哪些具体的行动目标呢？当事人：1、每年应该争取五次与最高层领导单独沟通文化建设的机会，最好实现机制化，有必要时还可与其它高层成员单位汇报交流；2、每年应当促成全体高层组织两次以上的文化建设主题会议；3、每年应当促成各单位组织的文化主题活动在五次以上；4、每年应当在企业的传播渠道上，组织五次以上的大型文化报道；5、每年应当组织两次以上的文化总结及表彰会议；6、每年应当对文化培训教材梳理两次以上，以保证文化传递的及时性；7、每月应当对各单位文化建设情况组织研讨，针对问题要提出解决的对策。教练：还有哪些工作是非常重要的呢？当事人：1、建立一个文化价值体系的创新团队；2、必须重视高层沟通技巧的改进；3、必须重视管理制度的系统审计与审查；4、必须重视文化传播创新；5、必须重视文化培训的完善。通过上述四个步骤的梳理，我们对于文化建设过程中的许多问题必定有了新的认知，确立了努力的方向及具体的指标，文化管理便不再是无标准的管理了，而且我们还可以根据自己企业的情况，进行灵活提问。后续的“行动计划、行动及行动后跟进”，主要是计划要具体、客观、可行，行动过程中要做到可控，尽可能注意环境的变化，并适时调整，最后是行动后跟进，多总结，多反思，多改进，必然会企业文化建设越来越实。而且，也只有当文化建设工作越来越实，越来越符合公司价值导向及配合公司战略实施的情况下，文化与运营的完美融合就有了实现的可能。总之，我认为，管理工具的合理化，将会促使企业组织的整体效能得到最大限度的提升。只要它能够为企业带来实实在在的价值，并且可以用很直观的方式表现出来，它就会受到企业界的真正重视。教练技术带给人们的魅力，主要就体现在科学的发问上，通过教练角色的一连串问题设计和当事人客观的回答，避免了传统管理当中的扯皮推责现象。管理的要义在于以最直接、最有效的方法来解决问题，而不是基于个人利益或本位利益做相互责难。越是简单的方法，越是客观的模型，越有助于管理效能的提升。因此，应用越来越广的企业教练技术，将适应于所有管理领域，因为它的出发点在于帮助当事人更加系统、更加全面地解决问题，帮助传统的管理者从传统的迷雾中逃离出来。从这个意义上来讲，企业教练技术站在了一个全新的起点上，因为它拥有一个更高的平台，通过成就别人来成就实现自我价值，无疑是管理发展的方向。