建立宝钢和第三方物流承运商的“双赢”局面

2002年2月21日宝钢股份销售部四季度承运商考评暨2002年度总结会建立宝钢和第三方物流承运商的“双赢”局面1配送管理•仓库网络/运输运作•仓储地区管理•库存水平/安全存货管理生产管理•订单渗入点•产成时间/材料流•排产/生产计划•产能/灵活性管理•区域战略订单/需求管理•订单分类/处理•订货政策•计划/预测方法•订单/需求信息管理和共享服务水平管理•客户需求（断点）识别•客户细分•服务水平跟踪供应管理•订货周期•送货频率•可靠性/互动性资料来源：麦肯锡卓越的供应链由五大流程的配合而成123542供应链管理——巨大的挑战和机遇生产生产管理•延误和频繁的排产变化（外部/内部诱发因素）•工厂送货准确率不高订单/需求管理•未向客户明确出货日期•没有真正的订单跟踪系统•预报准确率极低供应管理•由于生产不稳定，无法与供应商建立最佳互动关系配送管理•库存水平较高，但服务水平较低•昂贵的配送网络服务水平管理•服务水平低下•不了解未来断点/客户期望资料来源：麦肯锡销售额增加5%以上产成时间降低65%生产成本降低4%无缺货现象库存降低40%销售123543占销售额百分比举例供应链管理所带来的成本效益超出人们的想象*根据麦肯锡在众多项目中取得的降本效益，估算得出上述数字资料来源：麦肯锡潜在降本空间~20%~30%~30%~30%~50%30-40%可节约30-40％的供应链总成本总体降本潜力达总销售额的3-12%库存持有成本仓储、理货、运输传统意义下核算的成本商店理货成本已认识到，但未进行精确计算已认识到，但未作为物流成本加以考虑产品过时/降价由于缺货造成的利润损失供应链总成本未认识到，未加以计算40-60生产/采购成本也受供应链驱动10-303-101-62-81-23-74在钢铁行业有两种截然不同的供应链•大客户/大订单•非标准产品•交货周期较长（8-12周）生产客户•中小型客户•标准产品•交货周期较短（2-3周）对供应链流程的要求截然不同设有配送中心的地区仓库普通产品（约占总产量*的50%）*匿名客户案例资料来源：麦肯锡特供产品（约占总产量*的50%）5配送管理•由于客户数量有限，运输的优化通常不太复杂，但通常能产生可观的成本节约生产管理•如何降低最小定货量和生产周期?•如何将定单冻结向生产流程末端推移以提高灵活性?订货/需求管理•如何保持交货时间稳定?•如何和客户共同明确一个较固定的订货时间表?服务水平管理•服务水平取决于产成时间和产品质量的水平和稳定程度供应管理•对钢铁企业问题不大钢铁企业通常面临的一些供应链问题和挑战12354资料来源：麦肯锡6配送管理是供应链工作中非常关键的一个环节2.需求管理3.生产管理1.服务水平管理•网络配置•运输管理•配送中心运营•第三方物流5.配送管理4.供应管理53241客户供应商7配送管理的改进可对成本、质量以及服务水平产生重大的影响质量服务水平百分比交货时间天期望水平当前水平网络配置运输配送中心运营总节约成本第三方物流供应链成本可降低约10%货损百分比之前之后30-50%•减少货损服务•提高客户服务水平•缩短交货时间成本•降低供应链成本示意8优化配送管理的四大杠杆配送管理网络配置运输管理承运商定价多式联运设备利用率自营车队的生产率劳动生产率空间利用率设备生产率业务外包配送中心运营第三方物流工厂网络配送中心网络是否外包供应商选择实施和业绩监督重点讨论9第三方物流指由外部企业提供公司所需的全部或部分物流服务信息服务财务服务•结算（如审计、支付、货品计价、计费等）•财务管理（如出租、租借、保险经纪、外汇等）实物服务•基于资产的（如运输、仓储等）•基于工作的（如：货运管理、货代、仓储管理、包装、贴标签、分装、试运转等）供应链进厂仓库、工厂或地区配送中心出厂供应商最终用户第三方物流：由外部企业完成•应用软件的开发（如决策工具等）•提供交易、运营系统（如订单处理、EDI、跟踪等）•系统咨询（如开发、安装、各类系统的管理等）10成功的物流供应商已经从传统的搬运服务演化为向客户提供物流解决方案特点•提供基本的单一服务（例如：仅从事零担货运）•拥有一定的资产•提供多种基本服务（例如：货代）•拥有一定的资产，并可能有一些合作伙伴（例如：租赁的仓库）•为特定的行业或客户提供定制的增值解决方案•拥有资产或向其他更高效的供应商外包•与有限的客户签署长期的合作协议•提供定制的高增值的解决方案，通过优化整个供应链来获得效益•拥有资产或向其他供应商外包•与有限的客户签署长期的合作协议有代表的企业（美国市场）•ABF•Yellow•Ryder•Schneider•Meulo•Exel服务的范围•主要从事零担货运•从事零担货运及相关的基本服务•提供多种实物、信息和财务服务•提供跨整个供应链上的绝大部分实物和信息服务专门从事某种实物服务提供多种运营服务提供解决方案运用专业技能进行全供应链整合11Ryder已经成功地从传统的运输商转型为物流方案提供者公司概况名称：总部：成立时间：规模：市场范围：商业模型：经营业绩：RyderSystemInc.美国1933年30000名员工1999年营业额50亿美元总资产58亿美元欧洲、北美、拉美、亚洲实物物流供应商/供应链管理供应商97-99被《财富》评为最受尊重的高速公路运输公司之一被《InboundLogistics》评为最佳第三方物流供应商服务分支机构RyderSystemInc.Ryder一体化物流Ryder运输服务•提供供应链管理服务•提供传统的运输服务1.11.41.51.796979899营业额年均增长16%3.83.53.74.196979899年均增长3%12Ryder案例-公司的历史和近年的一系列举措公司主要业务主要事件国外案例•卡车租赁•公司成立•卡车租赁–拖车业务–校车管理•卡车租赁•汽车运输–进入综合物流•收购Fedex旗下的两家英国物流公司公司主要业务主要事件•对企业的卡车租赁•汽车运输•综合物流•出售个人卡车出租业务•大刀阔斧的内部改革–裁员2450多人–关闭80个运营中点和50个管理中心–80%的总部员工调入运营实体–共节约开支2.2亿美元•出售汽车运输运营服务业务•与AndersonConsulting和IBMGlobalService签订10年合同，外包其IT和电信方面服务•对企业的卡车租赁•供应链管理•收购巴西著名的物流公司•与i2建立战略联盟关系，i2为Ryder的客户提供供应链管理优化的应用软件•出售公共运输业务•选择Qualcomm为其旗下卡车安装无线通讯和计算机系统1996199719981999200019331987199413Ryder案例–关键成功因素客户选择•选择需求大，有实力的企业作为服务对象，客户包括BritishAirways,DaimlerChrysler,Delphi,GM,HP,Saturn等知名企业•主要集中在汽车、零售、消费品等几个行业IT系统•与多家国际知名IT服务商合作，如AndersonConsulting,i2•投资运用先进的IT软件及硬件品牌•悠久的历史•在运输业有非常好的口碑•在美国连续多年被评为最佳物流服务供应商之一完善的服务网络•为客户进行全面的供应链管理•服务覆盖了美国各地及英国、德国、巴西、加拿大、阿根廷、波兰等海外市场，共750个网点积极的资本运作•通过并购物流服务公司迅速扩大在物流服务领域的实力•通过出售一些传统的运输业务资产，获取投资物流服务的资金，并使公司转向信息密集、轻资产的业务模型14企业和供应商的关系一般取决于外包职能的特点，随着合作关系的加深，带来的风险和效益一般成比例上升外包职能占总成本比例企业/供应商关系水平浅低高合作关系基于每笔交易•风险最低合作关系基于合作协议/合同•有挑战的业绩目标•双方有一致的激励机制较紧密的合作关系合作的经济效益生产企业和物流供应商之间的合作关系都是通过不断的考验而最终结成长期合作伙伴战略合作关系•共同进行客观的业绩评价•共同致力于持续改善•利益共享资料来源：麦肯锡15通过严格的业绩考评和共同的持续改善，才能最终形成双赢的长期合作伙伴关系分析重点行动频率*按事先确定的时间间隔与第三方物流服务商开展联合业绩考核供应链整体业绩考核软性技能评估第三方物流对总体业绩贡献的评估物流外包战略的高层次回顾•整个供应链•物流组织•第三方物流服务商•企业总体战略每月6个月6个月18-24个月•对照先前确定的目标比较实际业绩•调查关键客户，监督服务质量•抽样访谈与第三方物流服务商一起工作的员工•评估第三方物流外包和内部技能培养的影响•评估第三方物流服务商领导层的对合作的决心和态度•预计的和已经出现的问题•对照商定的目标评估激励机制吻合程度•对照合同规定打分•对照原来的供应商选择标准打分•评估所提供支持的效率•如果业绩持续不佳，考虑更换第三方物流服务商•对取得的收益/损失进行量化•确定改进领域•必要时调整目标来激励进一步改进•如果成本/收益预期不佳，考虑取消外包最终成果•差距分析（实际业绩与目标对比）•最新变革管理计划•明确成果和待改进领域的打分表•下个时间段业绩目标•确定主要改进措施和改进目标阶段性的内部和外部业绩考评和供应商的阶段性回顾资料来源：麦肯锡