IBM_项目经理手册

项目经理手册IBM培训服务部第1页共30页1项目经理手册项目经理手册IBM培训服务部第2页共30页2以下条目(CheckList)是为了更好地协助你作为一个项目经理来组织和管理你的项目。在管理项目之时，应利用这些条目(CheckList)来帮助确定审视所有的关键问题。我们把整个项目分为4个主要阶段：第一阶段启动项目正式开始之前的一段时间第二阶段计划一旦项目工作组开始启动第三阶段执行/控制一旦项目正式开始第四阶段结束结束工作我们试图在每一阶段定义一些关键问题。本文档中某些章节中的内容相互关联。这些章节可以用来定义和估计项目范围，也可以为过程报告提供相应清单。本文档旨在帮助项目经理在接手一个项目的时候，能以系统化思考的方式，全面而有逻辑地开展项目管理工作，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。根据每一项目的具体特征，应该每一次都以全新的“专业化”的态度去面对。希望每一个项目经理都以这样的态度对待每一个项目。项目经理手册IBM培训服务部第3页共30页3项目开始清单当你被任命位项目经理接手一个项目的时候，无论此时项目处于什么阶段，你都应该首先了解并回答以下这些检查项，这些检查项将使你能够站在一个更高的视角，更加宏观全面地审视你接手的项目。当然我们建议这些检查项在项目策划筹备阶段(对于甲方而言就是可行性研究阶段，对于乙方而言就是了解客户初始需求概要阶段):1.该项目立项的业务需求(BusinessNeeds)是否已经清晰的定义了?业务良机(BusinessOpportunity)已经定义清楚了吗？项目发起人对项目预期实现的效益或者效果是否清晰的定义了?回答：【示范:】2.该项目所要实现或达到的目的与客户或公司的宏观战略目标有什么关系？回答：3.初步的功能和要求明确了么？回答：4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含预期开始时间？回答：5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：项目经理手册IBM培训服务部第4页共30页46.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：7.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的是基于什么前提假设？回答：8.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析回答：9.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：10.该项目应该进入计划阶段么？(哪些关键人物同意并签署什么文件就可以进入下一阶段?)回答：项目经理手册IBM培训服务部第5页共30页5启动项目任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目范围，还要搞清参与项目的人力资源情况。此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。建议你采取以下步骤。你需要：步骤一：明确项目范围（尤其要明确什么不在本项目的范围之内---边界清晰）步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述第一阶段记住：大多数成功的项目之所以能够成功是因为：i.）你的个人内在动力、信心以及韧劲使得项目能够成功ii.）高层管理层的支持——你必须得到他们的支持，并使他们参与其中iii.）团队动力——确保你能够得到下面中的任一项a)挑选合适的人参与你的计划。b)适当地准备一些后备人才。iv.）明确的目标——通常情况下，这由你来决定X大多数不成功的项目之所以不成功是因为：i.）团队缺乏动力ii.）领导没有才能iii.）技术条件限制iv.）资金条件限制项目经理手册IBM培训服务部第6页共30页6第一阶段什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。下文可以帮助我们实现这点。我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。调查问卷分以下几部分：a)项目合理性b)人员c)预算d)时间e)交付f)关系人分析1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）2对组织有什么好处？——对于组织的价值（企业形象?市场占有率?高利润回报?）3对于组织来说，该项目是不是必需的？(是不是属于可上可不上的项目?是不是一把手必须做的项目?是不是形象工程、面子工程?假如不投产/不上线，企业或者组织的代价是什么?客户老板或者高层领导的如果更换，这个项目是否还会做下去?)4该项目产生是不是因为以下原因：可能原因是否公司业务方向的改变第一步——明确项目范围a)项目合理性项目经理手册IBM培训服务部第7页共30页7公司核心层领导班子的调整公司部门层的改变优先权的改变管理决定由于先前一些没能完成或开始的项目一份详细的分析报告的结果5哪一个具有昀大的优先权？(本项目究竟是时间优先？还是质量优先？还是成本优先?)时间/预算/质量6谁是项目发起人？7项目发起人是不是也是项目拥有者(昀终使用者)?如果不是,那么谁是项目拥有者?8项目的特征是_______________(在下表中勾出)问题是否不知可以提升的竞争优势是有益的加强工作将提高运行的效率提高人力资源的效率提高行政效率提高系统效率产生长期利益产生短期利益导致资金节省增强部门凝聚力项目经理手册IBM培训服务部第8页共30页8彻底的新改革出于安全的必须外部的强制政策b)人员1谁是项目发起人?什么部门的?2谁是投资人?3有多少部门参与其中?4对于这个项目,有没有预选人员?5我们有没有运行项目所需的所有技术?(这样的项目以前是否有成功的案例?)6我们需不需要外部资源?项目经理手册IBM培训服务部第9页共30页97考虑到4,5,6——时间成问题么？这些人员中，有没有人参与其他项目会影响该项目？8会不会有其他项目优先于这个项目？所以：1我能不能保证这个项目？2我能不能留住项目工作组人员？9对于这个项目，我的权力在哪一层？10我能不能自己选择项目组？C）预算1项目有没有做预算？2项目怎么进行开支？3谁负责预算？4需不需要说明人工时？如果需要问题是否需要精确的时间表么？经理会给我人工时预算么？在我继续进行之前，经理要不要大概的估计？谁将提供人工时的成本？5在预算中还需要加哪些成本？例如，文具，培训，计划，发展，旅游，住宿，电脑运行，项目经理手册IBM培训服务部第10页共30页10推销费等。6进行预算需要额外的花费么？例如，硬件方面，软件方面等7预算是不是昀重要的？如果不是，那么是第几呢？#2，#3……？8有没有做过成本-收益分析？如果没有，需不需要做？如果需要，谁来做？我需不需要等预算完成？9我怎么样才能保证不超出预算？需要什么文件？我需不需要一个项目管理软件，比如，TIMELINE？10其他说明d）时间1项目有没有一个开始时间？2有没有结束时间？3时间对于项目的成功来说是不是很关键？4时间是不是昀重要的/如果不是，是第几/#2，#3……？5我的时间百分之多少花在该项目上？组员名时间百分比项目经理6我的工作组成员的时间有多少花在该项目上？组员名时间百分比项目经理手册IBM培训服务部第11页共30页117为了执行该项目，我是不是应该重新安排我的时间表？如果是，会影响什么？与此相关的影响是什么？对于那些影响到的事情，会不会有人来接替我的角色？8如果我觉得另需一些额外资源对于项目的按时完成是必须的，会不会有人提供我这些资源？9我需不需要证明我要利用一个项目管理软件，例如，MicrosoftProject?e）意见1.项目的目标是什么?2.有什么是不能妥协的?3.以前相同项目中是否有可取之处?4.项目的成功应该如何测量?5.项目小组中有没有奖励机制,具体什么样的奖励手段(奖金/培训/名誉etc)?6.项目经理如何评判项目组成员的绩效?7.谁来负责?8.谁来负责项目中的沟通交流？项目经理手册IBM培训服务部第12页共30页12相关人员是不是上层管理客户投资者组织9.项目中的意见是否能及时的沟通交流？相关人员是否能得到更新的项目情况?10.项目是否保持机密,高级秘密,高级/低级概要11.范围,时间,小组,预算,优先性的变化是否影响该意见表?12.其它意见e)相关人员完成下列显示你和其他已知或者潜在负责人关系的图表,(先看下列例子,然后完成空白表)项目经费拨付人员项目组成员内部/外部顾问客户(以及项目的昀终使用者)对项目感兴趣或参与其中的非组员成员公司管理层项目组成员的部门经理项目经理项目经理的经理项目经理手册IBM培训服务部第13页共30页13客户或者投资者问卷1.项目的需求是什么？2.项目的预期效果是什么？他们应该是什么样的？3.你已经试过什么？4.你将会满足于什么？5.你需要项目什么时候完成？为什么？6.技术，时间进度表和成本的优先权是什么？7.你如何知道项目已经完成？客户预期检查列表项目经理手册IBM培训服务部第14页共30页141.范围和目标是否确切的定义了?2.作用和责任是否都落实了?3.意见单和结果是否按照以建的标准?4.需要的资源和信息能够成功的获得?5.客户的责任,支持,和参与是否清楚?6.是否达成一致的时间和进度表?IBM培训服务部第15页共30页15步骤2——鉴定项目目标准备项目目标陈述基于以上的步骤，你应该能够清楚的鉴定出一些项目目标。作为一个项目经理，你应该能够做出描述项目各方面的陈述。时间例准时（日期）或提前，关键性？预算例刚好或少于预算（$）质量例第一时间正确做，在公司质量实践内，项目质量要求。客户例满意标准关于项目和小组成员以及小组投资者例满足标准和交流状态小组发展例小组士气，技术水平，宁聚力，责任心领导例小组领导技术的发展，领导成功小组的能力，与其它地方银行经理工作的能力IBM培训服务部第16页共30页16项目图表模板项目小组的任务：背景——目的——利益——项目小组的目标：S.M.A.R.T.A.(用一个句子定义将要完成的东西，包括一个标志完成的事件)。项目小组意见表：（目标分割成项目的所有方面。或是4-9意见表，或是4-9进程目标。每个陈述都是以一个动词开头）项目小组的范围：（将要被包括/排除的限制）项目完成的标准：（项目成功测量）项目小组假设条件，风险，和局限性：（已经作出的决定和其它质量信息）项目小组价值观：（小组昀重要的是执行该项目，是小组成员价值观的昀重要的部分）IBM培训服务部第17页共30页17阶段二计划表步骤一：确定人力资源和技术资源步骤二：形成计划表，包括任务，责任和时间进度表步骤三：在实施之前，使得项目计划停止和达成一致意见IBM培训服务部第18页共30页18阶段二步骤一——确定人力资源和技术资源主要人物主要技术可利用度内部对外部通过使用一些管理软件，如MicrosoftProject的TIMELINE，就有可能列出项目要求的任务。通过加入资源，就可以建立模板显示出你将需要的人，资源来完成项目。还能够粗略的产生所要花的成本和时间。IBM培训服务部第19页共30页19阶段二步骤二形成项目计划草图现在有必要把在以前几步中搜集的信息细节话并发布出来。由于项目计划草图能够为每个人提供透明的清楚关于你项目的思路，所以项目计划草图是你项目的基础，是昀重要的文档，同时使你有机会确保你所做假设的正确，并能够修正。条款包括：9项目名称9项目客户/户主9主要投资者的名字9项目领导的名字9核心小组的名字9项目目标9时间进度表9大事件/关键点9人力需求——具体名字，技术，你们之间不和9确定所有的设备，机器时间，你要求IS支持9潜在风险区的重要部分（这也许会是时间拖延——比如公共休息日，其它的项目影响，或者项目人员离职等等）9使用的跟踪预算9使用的交流系统9使用的操作评估系统9小组的进度表，主要投资者/客户见面9由于权威而做的具体变动IBM培训服务部第20页共30页20项目领导须知IBM第21页共30页21项目大事件确定表格大事件确定基准日期WBS元素负责人改变权大事件说明：大事件完成标准：修改数量修改日期大事件批准项目领导须知IBM第22页共30页22项目网络图问答的列表1.你现在做的工作活动是什么样？（活动）2.你以什么样的顺序做它们？（逻辑）3.每一项活动需要的时间是多少？（时间长度）4.做这项任务你需要从别人那里得到哪些帮助？（进程）5.你将要传递什么并且要传给谁？（后继）项目领导须知IBM第23页共30页23项目意见/任务计划工作表WBS任务说明意见