管理者组织工作

课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。PDCA管理循环培训班学员自我介绍包括:姓名公司及产品在公司负责之工作对本课程之期望3管理者组织工作4设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。事物的结构在一定程度上决定了其功能/效能，组织结构是组织生存和发展的根本依据。组织工作的含义5组织工作的特点组织工作是一个过程：是根据组织目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程，包括职位设计、纵向和横向设计、职权设计、组织结构的协调等逻辑过程组织工作是动态的：组织内外部环境的变化，要求对组织结构进行调整，以适应变化组织工作要充分考虑非正式组织的影响：设计和维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，对非正式组织加以利用6组织工作的内容1，职位/岗位设计——明确完成目标所需要的各种活动并对之加以分割或组合2，组织结构纵向划分/层次划分——决定管理宽度：引起组织结构分级的因素是什么？3，组织结构横向划分/部门划分——决定各种类型部门划分的因素？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？在把各种业务工作指定给既定部门时要考虑哪些因素？4，职权配置——把监督各单位/部门所需的职权授予各单位管理者，把组织中的职权分散到组织的各部门5，从纵横两个方面对组织结构进行协调-整合，使组织形成精干高效的有机整体6，因组织内外部环境变化而适当调整组织结构——组织变革7组织工作本讲内容组织工作含义常见的组织结构类型岗位/职位设计纵向设计—层次划分横向设计—部门化职权配置组织变革/再组织8机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责正式的沟通渠道高度的正规比集权的决策合作(纵向的和横向的)不断调整的职责低度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策组织设计的两种模式9影响组织结构选择的因素组织结构战略目标环境技术规模10战略Porter的竞争性战略组织特点成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制；标准操作程序，容易掌握的制造技术；高效的获取和分销系统；密切监视，有限的雇员授权；经常的和详细的控制报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；创造性强，思维开阔；加强基础研究能力；加强市场能力；奖励雇员的创新；公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略高层指导性政策在特定战略目标上结合；与雇员亲密，奖励和报酬灵活；衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；加强雇员与顾客接触的授权影响组织结构选择的因素——战略11影响组织结构选择的因素——环境环境复杂性越高，协调部门和人员的要求越高，集权程度降低；环境变动性大，要求组织灵活可变稳定环境——机械式结构不稳定环境——有机式结构思考：计划经济与市场经济对组织结构的影响？供﹥求与供﹤求对组织结构的影响？12生产工艺技术：英国工业社会学家琼·伍德沃德高新技术：如计算机技术、信息技术等带来组织小型化、分权化、结构扁平化、沟通水平化及高新技术相关人员/部门的增加单件小批量大批量生产连续生产纵向差异性低，整体的复杂性、规范程度较低分工细，结构复杂，规范化程度高，管理严格，集权程度高纵向差异大，规范化和集权化程度较低有机式机械式有机式影响组织结构选择的因素——技术13技术分类常规技术工程型技术工艺型技术非常规性技术举例大型钢铁企业、汽车业及石油炼制业建筑业企业、会计事务组织时装业、家具行业科研机构、管理咨询机构组织结构特点严格控制的机械式组织结构规范化程度较低，集权化程度较高适中的规范化程度和分权化管理有机式结构，下放权力，提高专业化程度，减低规范化程度技术复杂性与结构特点之间关系示例14影响组织结构选择的因素—规模与组织发展阶段：加农五阶段规模大小创业阶段→职能发展阶段→分权阶段→参谋激增→再集权危机：需要领导创造性提供明确的方向危机：职能间协调增加内部组织增加危机：费用增加企业失控参谋助手增加危机：参谋与直线的矛盾高层再度集权引入新的技术或方法15组织工作的基本原理目标统一原理分工协作原理管理宽度原理责权一致原理集权与分权相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理16直线型职能型直线参谋型事业部型矩阵型多维立体型网络型常见组织结构类型17特点：结构简单，责权明确，命令统一，决策迅速。部门间协调差，对高层管理者要求较高。适于小型化组织，及现场作业管理常见组织结构类型—直线型18特点：适应管理工作分工细的特点，发挥职能部门专长，上层管理者可集中注意力以实现自己的职责；多头领导，责权不明确，横向联系差，环境适应性差，不利于培养上层管理者职能科室职能科室职能科室职能科室厂长车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长常见组织结构类型—职能型19厂长车间车间设计财务生产销售质检工艺技术人事车间工艺生产班组班组班组工艺生产班组班组班组工艺生产班组班组班组特点：专业化分工，统一指挥。高度集权。部门间沟通少。适应性差，直线与参谋之间的矛盾等常见组织结构类型—直线参谋型20总部是投资决策中心，事业部是利润中心，生产单位是成本中心特点：中决策，分散经营。利于培养全面管理人才，发挥各事业部的积极性。横向沟通困难。机构重复设置。集团公司总裁冰箱事业部视像事业部洗衣机事业部空调电子事业部生产营销财务人事研发市场总部人力资源部投资管理部计划财务部企业文化部常见组织结构类型—事业部型21职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人厂长常见组织结构类型—矩阵型22地区性管理机构职能部门市场研究销售研发生产管理地区4地区3地区2地区1事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5产品事业部常见组织结构类型—多维立体型23常见组织结构类型—控股型企业间资本参与关系为基础（绝对控股，相对控股，一般参股），母公司是大股东，母子之间是产权管理关系母公司子公司关联公司协作企业其管理手段有：派产权代表、董事、监事等在股东会、董事会、监事会中发挥作用影响子公司决策24常见组织结构类型—网络型独立的研究开发机构广告代理代理销售商物流服务公司……经理小组独立制造商25职位设计就是将若干工作任务(tasks)组合起来构成一项完整的职位(job)总经理，会计，秘书，助理，技工等职位职位设计体现在职务说明书上职位设计的演变：按专业化分工的原则设计职位-力求简单易做职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等岗位/职位设计26理查德·哈克曼和格莱戈·奥海姆提出职位特征模型：激励潜力分数=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈MPS得分高的职位将对人员的动机、绩效和满意感产生积极的影响受个人需要强度，即对自尊和自我实现的需要强度的影响。职位设计的要求：必须均衡地满足顾客、雇员及组织的利益，雇员满意是实现顾客满意的关键，还要确保组织实现卓越的绩效。岗位/职位设计的要求27组织的纵向划分—层次划分管理幅度：管理者能够直接而有效地指挥和监督的下属的数量管理宽度决定了组织的层次和管理人员数量，在组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比古典管理理论主张窄小的幅度（不超过6人），以紧密控制下属，现代组织正努力扩大管理幅度按管理宽度与管理层次，形成两种类型组织结构：扁平结构(flatstructure)；高耸结构(tallstructure)28优点：•管理严密，控制强•明确分工细致•上下级之间易于协调×缺点：•管理人员间协调困难•多层次引起高管理费用•目标分解失真严重•最低层与最高层之间距离过长•影响下级人员的积极性和创造性高耸型组织结构29优点：密切上下级关系信息纵向流通快管理费用低发挥员工工作积极性有利于选择和培训下属缺点：上级有失控危险同级间沟通困难上级负担过重，易成为决策的“瓶颈”扁平型组织结构30能力因素：上下级的能力计划的明确程度下属人员的集中与分散程度工作标准化程度工作的性质和类别管理者和下属的倾向性信息沟通技术组织环境等影响管理宽度的因素：3170年代,美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead〉通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量即职能的相似性，地区的相似性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量，而提出。把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值确定管理宽度的方法——变量依据法32等级主要变量12345职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本不同5位置相似性完全在一起1同一座楼内2同一工厂不同楼内3在同一地区不同地点4不在同一地区职能复杂性简单重复2日常公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂多变10指导与控制管理训练工作量极少3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续管理12始终严密管理15协调与他人联系极少2明确规定的有限关系4便于控制的适当关系6相当密切的关系8接触面广但又不重复的关系10计划工作规模与复杂性能很小2规模与复杂性有限中等规模和复杂性6要求相当努力，只凭广泛政策指导8要求极大努力范围与政策均不明确10影响管理宽度因素与权数33建议的管理幅度标准值表影响管理幅度诸变量权数之和建议的标准宽度人数22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-428-117-106-95-84-74-64-534法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在人际关系数。上下级关系分为三种类型：直接/单一的关系:指上司直接个别地与他的直接下属发生联系直接的多数关系:指存在于上司与下属各种可能的组合之间的关系。交叉关系:出现在下级彼此打交道的时候确定管理宽度的方法—上下级关系理论35CABC=n·[2n-1+(n-1)]C为可能存在的人际关系数；n为管理宽度下属人数关系数1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602ABCABD确定管理宽度的方法—上下级关系理论管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间可能存在关系将以几何级数增加36部门：组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分源于合理分工，职责分明，有效达到组织目标的要求。部门划分的方法：按人数划分，按时间划分，按职能划分，按产品划分，按地区划分，按服务对象划分，按设备划分等组织的横向划分—部门划分37工程生产计划工业工程生产工艺购买催货收货和储存采购加工综合生产质量控制生产销售财务总经理人事部门总经理助理组织的横向划分—按职能划分38销售人事采购财务总经理西部地区西南地区人事工程技术生产会计销售中部地区东南部地区东部地区组织的横向划分—按地区划分39总经理器械分公司销售人事工艺财务工程会计生产门市销售指示器光源分公司工业工具分公司电子仪表分公司工程会计生产门市销售组织的横向划分—按产品划分40妇产医院儿童医院老年病院妇幼保健院卫生局长组织的横向划分—按服务对象划分41浇铸部门经理冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理工厂主管组织的横向划分—按设备划分42生产副总裁企业用户部销售经理消费者市场部销售经理国内销售经理国际销售经理营销副总裁财务副总裁总裁组织的横向划分—多种形式混合43力求最少：结构精简组织结构应具有弹性：部门的增减以业务工作定确保目标的实现指派平衡：避免工作量分摊不均检查部门分设：检查部门与业务部门分设部门划分的原则：44职权配置职权：由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力职责：某项职位应该完成某项任务的责任职权有三种：直线职权，参谋职权，职能职权直线职权：某项职位或某部门