刘宗斌：华润的集团管控-中华讲师网

1华润的集团管控刘宗斌_博士·201４/04/292华润，是一家在香港注册和运营的国有多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，创始人杨廉安是中共早期领导人博古的胞弟。1948年改组更名为华润公司，“华”代表中华，“润”取自毛泽东的字“润之”，意为“中华大地，雨露滋润”。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。2001年至2012年间，营业额从335亿元（单位：港元。下同）增长到3,309亿元，增长近十倍；经营利润从23亿元增长到311亿元，增长近14倍；净利润从18亿元增长到95亿元，增长4倍；总资产从582亿元增长到7,305亿元，增长13倍。在世界500强的2013年度排名中，华润列第187位。华润的6S管控一、华润集团发展简介3华润集团自1983年起涉足实业投资，通过加大自营贸易份额来取代传统的代理贸易业务，由此开启了多元化发展道路。到90年代末期，虽取得了较为丰硕的成果，但也出现了两个重大问题：（一）战略不清晰，导致：1.投资地域盲目分散、遍地开花；2.选择行业较为随意，与自身经营管理特点不尽匹配；（二）缺乏有效的管控机制，导致：1.下属企业的各种信息不透明，弱化、虚化了总部功能，难以发挥集团效应。例如对业务组合缺乏定期检讨和动态调整，致使行业易进难退；2.下属企业经理人待遇不与绩效挂勾，而与行政级别挂勾，严重影响集团整体赢利能力3.财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。4.许多投资项目出现亏损。二、华润在1990年代末期的发展困境案例：华润的6S管控4为摆脱发展困境、加强集团管控，华润集团内部经过反复探索，最终确立了“集团多元化、利润中心专业化”的经营模式，以合理配置资源形成行业竞争力。为此，集团变身投资中心，由管理公司转到管理集团的主要业务和主要资产上来；下属公司变身为利润中心，由各自多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。三、确立“集团多元化、利润中心专业化”经营模式集团管理法人企业下属法人企业分别多元化管理集团管理主要业务和资产利润中心各自专业化管理促进行业整合，推动战略实施案例：华润的6S管控5战略全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系业务战略体系分解落实引导推进监控分析构建确定“集团多元化、利润中心多元化”经营模式的确立，有赖于6S管理体系的逐步清晰。1999年，宁高宁提出了6S管理体系，将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的策划、实施、监测和处理的一整套管理体系。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。案例：华润的6S管控四、确立“集团多元化、利润中心专业化”经营模式6（一）业务战略体系利润中心的专业化最初是通过编码体系来解决的，首先将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编码，使管理排列清晰，便于分类统计。这种做法打破和淡化了法人架构，按照业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，有力支持了集团清理、合并多子公司的工作，迅速制止了下属公司无序、盲目多元化扩张，有效防止了整个集团投资失控的现象。当利润中心的业务定位清晰以后，编码管理的要求已经远远不够了，利润中心以及具体利润点的设置必须与业务战略一致起来，成为真正的战略业务单元，每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。为了保障战略执行，要运用平衡计分卡原理，将业务战略细化成可评价的目标、指标，而指标间相互驱动的因果链关系，犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍7目前，华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工42万，集团总部主要负责战略管理、资本运营、风险控制、信息管理，以及人、财、物的统一管控。案例：华润的6S管控8（二）全面预算管理体系华润集团实行6S管理以前，几乎没有预算制度，即使有预算也只是财务部门“编数”，至多是缺乏过程依据而用来交差的财务预算，也没有把预算做为业绩评价和考核的工具；自预算与评价考核制度联系起来以后，预算用来业务分析和日常控制的作用明显增强，但立足现状的预算容易造成路径依赖和短期行为，往往诱导有意放松预算指标以便轻易实现所谓超预算的“业绩”，从而束缚利润中心的进取行为。在利润中心专业化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍9案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍华润的预算表10（三）管理报告体系在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心（战略业务单元）按一定格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰、内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告的基本内容与格式和全面预算保持一致。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，并附有公司简评。公司简评包括销售收入分析、费用分析、应收帐款分析和库存分析，市场分析则由利润中心总经理汇报。各个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括而难以适应内部管理需要的问题。管理报告内容—营业额—经营利润—现金流量—成本费用—资产负债—公司简评案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍11案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍华润的管理报表12（四）审计体系管理报告的真实性、预算完成情况以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。通过多维度的战略综合审计——监督预算执行情况——监控管理报告的真实性案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍13（五）业绩评价体系战略评价体系以平衡计分卡为总体框架，以反映战略目标的关键业绩指标为构成要素，以EVA的价值观为指导，以业绩合同为表现形式，在时间上将评价与预算工作相衔接，在结果上将评价与奖励相挂钩。战略图框架（SM）增值利润（EVA）平衡计分卡指标（BSC）战略导向核心理念构成要素业绩合同（PC)实现方式案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍14（六）经理人考核体系利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断，学历、经历、智力、表达、体质、环境等12个方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩及进一步的任免使用和工作建议。华润的6S管理体系与其五步组合论相互配套，共同引导、推进战略。选聘经理人考评业绩组建团队培育竞争力确定战略业绩评价体系、经理人考核体系全面预算体系管理报告体系、内部审计体系业务战略体系案例：华润的6S管控五、6S管理体系介绍15业务战略体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系经理人考核体系平衡计分卡BSC全面预算依据战略目标确定管理报告的基本内容与格式和全面预算保持一致内部审计监控预算执行情况与管理报告的真实性业绩评价考核，围绕业务战略所确定的战略目标、指标6S发挥作用，在于各个体系相互协调、配套，形成合力。但华润集团在各个利润中心的推行也并非五个指头一般齐，如有的利润中心业务战略体系尚未建立，没有细化可行的战略实施方案，或者业绩评价体系不健全，缺少对战略执行的激励保障，或者只重视运行管理报告体系，甚至连管理报告也仅有一半，即重管理报表而轻管理分析，与战略管理工作相脱节，等等，这些都不是完整的6S。案例：华润的6S管控六、6S管理体系特点（一）一体化166S开始实施的时候是以财务为主导，强调管理信息的明晰性和准确性，但随着6S的发展，进一步转向平衡计分卡提供的综合理念财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标案例：华润的6S管控六、6S管理体系特点（二）综合化17战略管理1.确定公司目标2.界定经理人权责3.有效的监督1.经理人行使决策权和控制权2.公司经营管理公司治理：集团控股层面6S战略管理系统公司管理：利润中心层面6S管控实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面，不仅适用于多元化发展的集团企业，也适用于注重专业发展的单体企业，因而具有广泛的适用性。案例：华润的6S管控六、6S管理体系特点（三）层次化182021/2/2318和君同行共铸伟业