3E新酬设计

3E薪资设计StrategicCompensationDesign3目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整4目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整5Equity公平性一般指价值的提供和获得回报之间的平衡研究表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应6•Externalequity外部公平：与外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较，某岗位薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。（薪酬管理）•Internalequity内部公平：雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。•Individualequity个人公平：雇主根据雇员个人的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。3E原则7•许多时候，外部公平与内部公平会产生冲突。•很少有机构能够完全达到外部、内部和个体公平。•在考虑薪金制定时，将外部公平、内部公平及个人公平分开是至关重要的。•薪资体系设计的目标：根据具体情况，达到3E的平衡。83E薪资设计岗位分析岗位描述岗位测评岗位序列薪酬调查数据&竞争性分析支付理念&策略薪酬结构工薪调整9目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整10岗位测评JOBEVALUATION使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。11岗位测评的四种方法岗位测评方法职位Vs职位排序因素比较法rankingFactorsComparison职位Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point12点值法（FactorPoint）[因素计点法]:将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。1、要素及权重2、要素等级和点值3、点值对应级别岗位测评方法（方法四）13点值法：岗位要素选择的标准能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠一般不超过7个因素一般企业所有职位都采用相同因素14岗位要素举例产出（价值）对企业影响决策之影响投入（人）知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程（职位）管理复杂度工作活动影响人际关系•内部•外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求1512345小计TRAININGANDBACKGROUND教育训练1020304050150EXPERIENCE经验4080120160200600INITIATIVEANDINGENUITY主动性和创造性1020304050150MENTALORVISUALDEMAND精力体力4080120160200600RESPONSIBILITYFOREQUIPMENTORPROCESS对设备或岗位流程负责度1020304050150RESPONSIBILITYFORTHEWORKOFOTHERS对于他人岗位的责任心4080120160200600CONSEQUENCEOFERRORS过失的结果1020304050150CONFIDENTIALDATA保密度4080120160200600WORKINGCONDITIONS岗位环境60120180240300900岗位评价的因素16因素一：职业技能得分等级要点描述+=-1大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3大学本科或本科以上；3-4年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。17评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。（薪资设计）评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）18分数与岗位级别转换表岗位级别对应评估分数1110–1302131–1563157-1864187–2235224-266岗位级别对应评估分数6267–3187319–3808381–4459456–54310544-65019级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13人力资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10高级人事代表高级会计9销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理GradingMatrix岗位序列矩阵20目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整21工资结构的概念a:最高值maximumworthlineb:最小值minimumworthlinea-b:范围宽度或深度rangespreadordepthc-d:重叠overlape,f,g中位值midpointse-f,f-g:中位值级差midpointsprogression薪酬(货币价值)相对岗位价值(例如:级别)eabdcfg政策线或薪资线PolicyLineorPayLine22级差Mid-pointprogression级差＝低等级中位值高等级中位值－低等级中位值–基准•初级岗位占10%－15%•中级岗位占20%－25%•高级岗位占30%－40%--过低(小于10%)•许多岗位在一条近似值的线上•有必要经常重新评估–过高(初级岗位大于25%)•低的工种要求接近，过大会打破内部公平DC=（D-C）/C23(工资等级最大值－工资等级最小值)/工资等级最小值（A-B）/B等级宽度rangespreadsAB24等级宽度（Rangespread）:–根据组织的变化而变化–在与业绩有关的体系中薪资范围较宽–根据岗位的等级变化而变化，如：•生产型/支持型企业：15％－25％•管理型/专业型企业：25％－40％•高级管理岗位：40％－60％等级宽度25等级重叠GradeOverlap重叠率=重叠宽度/该等级宽度重叠宽度等级宽度•一般在30%左右•不超过50%26050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,00012345678910111213工资结构•平滑曲线•级别越高越陡（高级别级差大）•级别越高级别跨度越大•级别间有重叠27PAYGRADEMIDPOINT($/MONTH)MIDPOINTSEPARATIONSMOOTHEDMIDPOINTSGRADEWIDTHRANGEMINIMUMRANGEMAXIMUGRADEOVERLAP工资等级中点（每月)等级宽度平衡过的中点*等级宽度最小值最大值重叠的等级7$4,6031.29$4,60350%$3,682$5,52427%6$3,5561.26$3,48850%$2,790$4,18527%5$2,8311.32$2,64350%$2,114$3,17127%4$2,1411.43$2,00250%$1,602$2,40327%3$1,5021.30$1,51750%$1,214$1,82127%2$1,1591.33$1,15050%$920$1,37927%1$871$87150%$697$1,045SmoothedMidpoints,GradeWidthandOverlapChart均衡化后的中点，等级宽度，重叠*Usingasmoothedmidpointseparationof1.319787使用均衡化后的1.319787中点划分28等级架构和宽带结构•功能•由上至下•金字塔式•扁平结构•以知识为基础•自我管理团队•层次减少•以程序为导向•以团队为基础岗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略•传统的岗位评估/等级结构•以任务和岗位为基础•内部公正性•强化晋升、专业化•宽带结构，弱化级别•以职业生涯阶段为基础•注重员工职业生涯•宽级设计•以级别和功能为基础•知识/能力的深度和广度29销售人员薪酬构成•基本工资：同核心能力挂钩•提成或佣金：同销售业绩挂钩•奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）30纯粹薪水制度•易于了解，计算简单•收入有保障•适合于团队销售方式•缺乏激励•无法留住优秀销售人员使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业31纯粹佣金制度•富有激励作用•可能获得极高的报酬•成本比较容易控制•收入不稳定、风险大•缺乏归属感•管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。（薪酬相关）32销售人员业绩指标•销售额（销售量）目标达成率•销售费用目标达成率•回款率目标达成率•客户满意度•市场调研报告质量•销售政策执行情况33业绩如何同薪酬挂钩•简单模式：提成=销售额提成比例•考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额提成比例•考虑销售费用：提成=销售利润提成比例•奖金=业绩指标指标权重34目录第一部分3E薪资设计第二部分岗位测评第三部分薪酬结构第四部分工薪调整35公司平均薪资市场中位值公司平均薪资公司中位值薪资比例Compa--ratio外部竞争比率*（实际薪资比市场薪资）内部竞争比率（实际薪资比结构）*也称市场指数==36薪资比率分析薪资比率值ValueofCompa-Ratio内部竞争比率InternalCompa-Ratio外部竞争比率CompetitiveCompa-Ratio低于1.00实际薪资低于中位值在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态1.00实际薪资与中位值相当实际薪资与市场比率相当高于1.00实际薪资高于中位值也许须做调整实际薪资高于市场比率反映明年公司支付的薪资高于市场上同等岗位37红圈RedCircle原因:•任职期较长•高薪聘请人才•公司的重组•未作调整的薪资结构•岗位的重新配置•上佳的业绩38体系不合理•更新薪资结构体系合理•不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴allowances花红bonuses•把一部分基本工资转为递延薪资•晋升到高级别•暂时不增长红圈RedCircle——措施39绿圈GreenCircle原因:新雇佣员工较多新的／迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩40调整：•试用期薪资比率•提高至最低薪资点•一次性增长•多次薪资增长绿圈GreenCircle——措施41岗位的类型或等级改变调整Regularization•晋升Promotion•降级Demotion典型的调薪行为•增长至薪酬范围的最低值•由于晋升而产生的增长•增长至新的等级的最低值•按两牵涉级别的最低值级差增长•按两牵涉级别的最低值级差额增长•无薪资改变职位因素42薪酬范围SalaryRange(HK$)等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum会计师CostAccountant51860150018752250财务经理AccountingManager6?180022502700以中位值级差增长中位值级差Midpointdifferential=2250/1875=1.2新的薪资NewSalary=目前的薪资×中位值差异率=1860×1.20=2232举例说明：43等级目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurre