IT项目管理培训

第一部分3讨论定义一个项目的重要特性确定项目中重要干系人的类型描述对项目的影响,包括项目组织结构和通常来自外部的压力解释项目经理在与组织、项目和团队成员的关系中的角色阐明为什么项目管理生命周期对于不同类型项目是动态变化的描述IT项目生命周期和几个流行的开发模型描述组成每个项目的项目流程解释影响项目的三重限制4“为创造独特产品、服务或结果的临时努力”项目群X持续的商业运作项目A项目B项目C项目群Y项目D项目E5项目管理是—◦“在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以满足项目要求”◦通过启动、计划、执行、控制、收尾的项目管理过程组的应用和集成来完成◦在互相冲突的期望和变化中，使用他人的资源，并在有限授权下达到期望的结果良好的项目管理有助于确保成功6组织的体系、架构和文化重要干系人◦发起人:“为项目提供资金或其他形式的财务资源的个人或团体”◦其他7监管机构团队成员分包商供应商高级管理层内部的外部的最终用户发起人项目8职能结构项目化结构矩阵结构强矩阵弱矩阵项目管理权力递减项目管理权力递增纯项目组织项目领导人特点：项目领导人以及项目成员,在项目执行期间完全脱离原来的组织分支。并且移至相同的地点进行工作。项目执行期间项目领导人拥有一切权力。外援直线型项目组织结构(职能）项目领导人特点：所有的项目内容都能在一条组织的分支内实现，即不需要其他部门的介入。项目的领导人一般就是部门经理，行使着他的日常权力。交叉影响（弱矩阵）型的项目组织结构项目领导人特点：项目的领导人来自一条组织结构的分支，而需要其他分支的支持以实现项目的目标。项目的领导人作为其他组织结构分支的客户，他即无人事权，也无绝对的技术分工权，一般只起协调的功能。矩阵型（强矩阵）项目组织结构项目领导人特点：需要来自不同的组织分支的参与来完成项目的目标。项目的领导人在项目执行期间,不属于任何的组织分支而独立出来。他对属于其他组织分支的项目成员,有着分工和相应程度的人事权。13“高级管理层”包括—大项目经理部门经理副总裁合伙人通常他们选择并发起项目作为项目经理，考虑—他们需要从我这里得到什么?我需要从他们那里得到什么?14明确的角色:管理项目相关角色:计划、领导、谈判、沟通、干预、确定优先级…通常在有限授权的情况下，项目经理必须能让其他人做项目所需要做的事情项目经理的目标是满足或超越干系人的期望15为了完全履行对组织的责任，项目经理是连接高级管理层和项目工作的桥梁决策制订管理层领域专家核心项目团队其他代表项目经理16项目团队:所有直接或间接向项目经理汇报，并实际从事工作的人员，包括—◦业务分析员，关注需求◦技术领导，关注解决方案◦技术员工，关注任务项目经理负责：项目的组织、人员配备、计划及控制项目项目管理需要在以下的工作中间取得平衡:◦客户的期望和团队成员的能力◦既要满足团队成员的动机，又要确保高效完成17PMBOK®指南◦项目生命周期◦9大知识领域◦5大过程◦3重限制其他方法论18◦项目通常被分为阶段◦这些阶段共同组织项目生命周期启动计划执行收尾需求评估项目定义项目选择项目章程项目需求文档范围说明工作分解结构,预算和进度资源/人员配备计划风险管理计划沟通计划采购计划变更管理风险控制项目控制和评估预测监测状况报告最终风险管理客户满意度调查汲取的经验最终项目评估人员/材料收尾重要活动19建筑◦可行性发现◦规划设计◦施工◦移交和启用国防采购◦确定需要的任务◦概念寻求和定义◦演示和确认◦工程和制造开发◦生产和部署•制药–研究、发现和筛选–临床前开发–注册–后期活动•软件开发（IT开发）–可行性分析–需求–总体设计–详细设计–构建–交付–收尾设计需求Phase0PhaseIPhaseII概念构建PhaseIII交付收尾PhaseIVPhaseV定义◦采用系统的方法进行推进◦有逻辑地执行几个步骤或者活动以期成功得得到系统的可交付物目标◦建立一个框架来组织项目◦帮助控制成本、进度、功能、质量和风险◦为测量和改进确立一个基线◦提供一个可重复的、可预见的的过程来进行项目的推进通用的IT项目生命周期模型包括：◦瀑布模型◦迭代模型◦……系统需求系统设计软件需求分析概要设计详细设计编码子系统测试系统测试何时使用◦中型或者大型项目◦项目需求定义明确◦项目变更很少特点◦在一个时间点关注一个步骤，在前一个步骤被认可并文档化之后，进入下一个步骤◦在必要的时候返回到前一个步骤注意事项◦设计、编码、测试被推迟◦将产生过多的文档◦对过程容易产生错误的判断（因为你因为你已经理解了客户的需求）何时使用◦需求没有被完全定义◦开发必须尽快开始◦Client/Server项目特点◦每一次迭代是下一次的基础◦创建早期的版本来展示对项目结果的感受注意事项◦增加了项目流程的复杂性◦潜在地延长了开发周期◦需求分析是片段的◦缺乏正常的设计评审点◦被处理过的风险将再度出现26知识领域通过它们的组成过程描述了项目管理知识和实践项目管理由九大知识领域组成:◦集成◦范围◦时间◦成本◦质量◦人力资源◦沟通◦风险◦采购27PMBOK®指南的五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾项目过程组生命周期监测和控制过程执行过程启动过程监测和控制过程计划编制过程执行过程ClosingProcesses启动过程监测和控制过程计划编制过程执行过程ClosingProcesses启动过程监测和控制过程计划编制过程执行过程ClosingProcesses启动过程监测和控制过程计划编制过程执行过程收尾过程启动过程阶段阶段阶段阶段计划编制过程收尾过程28范围成本时间29相同的范围成本时间范围成本时间传递给项目经理的期望在实际条件下的现实期望30“项目是创造独特产品、服务或结果的暂时性工作”“项目管理是在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以满足项目要求”从组织到团队及重要干系人都会对项目产生影响与所有的干系人进行有效的沟通对项目成功十分重要31项目经理有各种责任来确保项目往正确的方向前进每个项目都有可定义的阶段和活动的生命周期项目由五大互动的过程组组成：启动、计划、执行、控制、收尾时间、成本和范围的三重限制可应用于任何项目第二部分确定干系人并列出他们的需求在确定最终计划前识别项目内在的总体风险根据需求评估，开发良好的项目目标区分功能和技术需求，了解它们的用途制订项目章程制订项目需求文档并记录项目范围设计需求Phase0PhaseIPhaseII概念构建PhaseIII交付收尾PhaseIVPhaseV◦在业务目标和初始需求上的基本的解决方案◦开发解决方案并融合在业务论证书中，所关注的问题包括—有哪些需要？怎样才能满足这些需要？跟谁有关？◦为项目提供业务上可行的依据◦提供给高级管理层以审查和批准◦典型的内容包括—项目描述，包括目标和范围说明战略符合性/目的竞争力或者技术前景财务分析风险、假设和限制条件概念上的解决方案主要的资源需求项目成功完成/接受的标准在评估干系人时，应该—◦确定所有可能的干系人◦评估干系人的权力和关注程度◦准备干系人评估表38大旧的高低非常高中级高小小新的新技术项目规模39•项目规模•未使用过的解决方案或技术•缺乏明确的项目管理过程•没有清晰的项目管理组织架构•优先级不断变化•项目经理缺乏经验•项目没有明确的所有者、客户不认同、没有获得有关各方的承诺•缺乏相关的资源和技能•规定最后期限，或要求急迫地完成◦确定项目发起人◦指派项目经理◦准备项目章程◦组建项目核心团队◦项目启动会议◦确保项目发起人已经存在◦会见项目发起人以明确以下方面的事项：业务上的技术上的经济上的（公司内部）政治上的◦确定权力和职责层次创建或者取消项目接受和否决范围变更增加或者减少资源◦项目经理对项目的日常运作负责，由项目发起人指定◦最佳实践告诉我们，项目经理应尽可能早地指定，最好是在项目的概念阶段◦指定项目经理需要考虑的因素包括—能够在项目整个生命周期内工作具备技术和项目管理技能良好的态度和动机一份由高级管理层批准的文档，正式批准项目的存在.—PMBOK®指南为项目经理提供运用组织资源到项目中的权威在高级管理层、项目经理、职能经理之间充当书面的认可协议描述初步的角色和职能明确项目范围◦核心团队的主要成员一般“不是”全部的项目组成员一般“不是”高层管理者◦自律和相互配合项目管理技巧:由正确的人组成核心团队！◦召开启动会议讨论—业务问题及需求期望、目标和项目成功的标准项目范围和进度要求高层次的项目可交付物角色和职责沟通机制46产品过时竞争的驱动客户需求员工建议其他干系人的需求和想要设计需求Phase0PhaseIPhaseII概念构建PhaseIII交付收尾PhaseIVPhaseV48目的和结果技术需求功能需求具体目标需求越来越具体49•需求在许多层面上存在应与想要分开•项目通常包含相互冲突的需求客户通常不知道或了解他们自身的需求•一些典型的评估技术包括—团队讨论访谈调查（Surveys）审查（Audits）50•目的是组织或项目努力达到的最终结果。他们是项目的期望输出，可用下列形式表示:最终可交付成果新的行为方式（组织的行为方式发生改变）新的市场地位公司的问题得以解决实现特定机会•可通过定义具体目标和细化可交付成果（对范围的理解）来明确目的51目标—◦是在有需求提出者和需求满足者之间达成的理解◦存在于各个层面上(公司、项目、工作团队、特定任务)◦使用SMART模型S=特定的M=可测量的A=认同的R=现实的T=有时间限制的◦确认业务论证书◦为以后正式的解决方案定义范围和分水岭，包括对组织的影响◦与干系人在产品和系统接受的标准上取得一致◦为计划和设计提供基准，包括开发产品和系统的成本和时间估算◦减少项目中返工的数量需求45%设计30%文档5%编码15%其他5%变更的成本IT项目生命周期需求系统设计开发预防的成本明显低于补救的成本!客户：签约和系统验收最终用户：操作、使用和维护系统业务分析员：与客户和最终用户沟通,开发业务需求系统分析员：为开发人员分析业务需求并转化为技术规格测试人员：确保系统开发结果与需求吻合管理者：过程监控（部门经理或其它职能经理）◦确保范围符合组织的需要◦从以下方面设定工作限制条件，需要考虑：受影响的职能部门应用程序接口计算机容量和网络通讯特定的员工外部供应商和客户地域的约束法律上的考虑◦评估潜在的问题◦根据需求的优先次序进行分类◦对可行性和风险进行评价◦把需要和业务目标紧密结合◦明确—不明确的需求不具体和不可测量的需求抽象的或者无法看到实际好处的需求与项目干系人进行需求沟通的正式的文档◦定义产品或者服务◦可以当作合同来建立产品/服务◦使用一个模板格式使工作和需求相关联◦可以使用以下的格式—文本文档或者图像电子表格或者数据库报表与项目干系人进行需求沟通的正式的文档◦记录项目和产品需求◦由项目团队草拟，并由高级管理层和干系人批准◦用于在重要干系人之间达成一致◦与项目干系人评估需求草案◦精炼草案以使其完全和精确◦就需求在用户和开发人员之间进行磋商，以取得一致61容易发生的问题◦客户提供了技术需求，例如告诉团队如何进行技术工作◦团队成员想要根据自己的判断编写客户的功能需求，就是说，在得到客户确认的情况下改变客户的需要功能:是什么技术:如何实现非技术的详细的组件可理解的技术规格它是什么和用来做什么性能指标特性和功能面向项目团队面向客户的62原型法◦动态开发需求◦客户提出一般性的需求◦团队建立原型或模型来帮助客户明确需求◦必须用规则来约束，否则会产生混乱的结果逐步细化◦逐步展开和细化◦范围在项目早期定义得很宽泛，随着项目的开展，范围会定义得更加清楚、详尽◦当项目是在有甲乙双方签署合同下执行时尤为重要63项目背景/摘要项目目