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企业科研信息化建设主讲人:周水根2013年10月31日12周水根资深顾问、高级讲师研发人力资源管理专家产品与研发管理专家IPD流程管理专家浙江省企业技术创新协会特聘顾问PDMA(美国产品开发与管理协会)会员富士康集团IE学院《流程管理》《绩效管理》《项目管理》常年特聘讲师江苏省科技厅科技生产力促进协会特聘讲师【职业经历】周水根老师曾服务于三星、华为、TCL、等知名企业,历任研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发(IPD)委员会主任、企业协同商务平台(CPC/PLM)系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理等职;拥有超过15年产品与研发管理从业经验;周水根老师曾主导过多家企业研发管理变革与体系建设项目,具有丰富的研发、中试等团队管理、激励、培养经验;【专业领域】研发体系构建与流程优化、企业人力资源管理、团队管理、研发绩效管理、研发项目管理、研发IT系统构建咨询与辅导。【培训特色】周水根老师培训特色:对培训需求理解到位,案例丰富、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。目录企业科研信息为什么要用信息化平台进行管理,研发管理需要什么提升研发管理需要做的几点工作,信息化平台如何搭建?科研信息化平台能帮助我们解决的问题,能带来的价值科研信息化平台选型完成的工作3PLM管理产品全生命周期的数据流、业务流•概念定义PDM:产品数据管理(ProductDataManagement),侧重管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等),使用上有一定的区域限制;PLM:产品生命周期管理(ProductLifecycleManagement),提供文档管理、物料管理、产品管理、项目管理、工艺管理、变更管理等功能系统,支持产品从概念创意、设计、工艺、样机制作、生产制造、销售、维护到报废产品全生命周期各个阶段的信息创建、管理、分发和应用,可以实现研发、工程、制造、营销、采购、服务、维修等相关部门,以及企业间围绕产品开发过程进行协同工作,帮助企业优化、控制产品开发过程,快速开发出符合客户需要的产品,减低产品开发和生产成本,提升企业产品创新能力和市场竞争能力;应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部,以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的;4PLM设计理念的延伸与强化•将产品管理延伸到客户、供应商等全生命周期研发相关的各领域•将开发工作由单一部门延伸到多部门、多事业部、多地协同•使“数据”流畅,使流程顺畅•支撑IPD、ISO、CMMI、TS16949等管理及质量体系的成功落地5目录企业科研信息为什么要用信息化平台进行管理,研发管理需要什么提升研发管理需要做的几点工作,信息化平台如何搭建?科研信息化平台能帮助我们解决的问题,能带来的价值科研信息化平台选型完成的工作6确保流程的战略协调性•新产品开发流程必须是组织的全面商业战略的一部分,要求管理层不断参与,要求组织极其支持性实体通过资源配置对它不断承诺,整个企业必须知道自己前进的方向,每个部分也必须朝同一个方向前进,必须有全员共识的目标和目的,这是决策的基础。•定义明确、沟通良好的目标层级为组织提供了必要的整体性,从而知道新产品开发项目7关注关键绩效领域•除了单纯的财务指标之外,还有很多的关键驱动因素,产品性能、质量、价值和迅速反应对成功是至关重要的,控制开发时间和投资规模也非常重要–我们是否把产品的性能、质量、价值和迅速反应作为了绩效领域?8•基础研发一定是为平台服务,如果不是为平台服务,目标会很发散实现产品组合式研发9产品组合-产品预研与研发项目筛选10•基础研发阶段的可参考维度–科技领先性–专利–根本性改变–技术融合•产品预研阶段的可参考维度–生产/市场(市场细分/需要及需求/产品规格)–外部维度(利益相关者/供应网络/竞争者/相关行业)–重新定义产品(获利/功能/特征)–开发修订的产品/市场概念(产品概念/市场营销的概念/生产概念/财务概念)产品组合-决策评估的参考维度确定11•产品开发阶段的可参考维度–时间•市场进入时间•收支平衡点•关键里程碑时间点–成本•单位成本(市场、产品、财务)•开发成本(项目、财务)•净现值和内部收益率(财务)–质量•产品•新产品开发项目(是否达到预期目标)–产品表现•产品•市场–技术风险•产品•财务–财务风险•财务•项目产品组合-决策评估的参考维度确定12产品组合-决策评估的执行13信息化平台如何搭建?讨论:目前,我们企业科研信息是如何管理的?现在的管理模式存在什么问题?有何影响?之前,我们曾使用什么方法或措施进行改善?现在,我们希望科研信息如何管理才能提升科研效率?未来信息化平台的轮廓是……..目录企业科研信息为什么要用信息化平台进行管理,研发管理需要什么提升研发管理需要做的几点工作,信息化平台如何搭建?科研信息化平台能帮助我们解决的问题,能带来的价值科研信息化平台选型完成的工作15实现生命周期产品数据协同发布区归档区工作区提交归档审批发布发布变更升版回收检出/检入系统服务器工程师工作电脑A.1.1A.1.2A.2.1B.1.1A.1.1A.1.2A.2.1B.1.1A.1.1A.1.2A.2.1B.1.1A.2.116•需求规格•需求树•需求跟踪•项目任务书•需求交付•制定项目时间表•模板重用•任务分解•项目成员管理•日历管理•资源负荷管理•自动分派任务•订阅与自动通知•执行项目任务•项目交付物•问题汇报•结项总结•项目资料归档•模板复用•项目进度管理•项目成本计划•项目基线管理•项目状态管理•与MSProject集成•多项目计划管理•工程视图•任务成果审核123412以项目为主线实现业务、数据一体化质量管理成本管理阶段评审问题管理交付管理绩效管理17规范需求管理流程,保证研发正确的输入需求收集需求整理和分析需求分解和分配需求实现和验证…部门:…………姓名:………..联系方式:……………采集的活动公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景客户情况介绍客户的描述产生的原因…客户的评判需求关联系统关联业务关联人物关联支持材料关联验收标准满意度(提供与不提供)竞争评判优先度…市场活动市场活动销售活动销售活动用服活动用服活动公开信息公开信息商业伙伴商业伙伴专业数据专业数据一手信息一手信息二手信息二手信息需求库需求库需求整理分析需求整理分析其他市场信息报告交流竞争者信息.其他市场信息报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告统计报告新闻剪报统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览用户探针用户大会用户访谈客户反馈工作结果用户访谈客户反馈工作结果现场问题解决网上设备巡检6、建议评价7、卖主选择8、购买9、安装实施10、业绩评价购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格4、来源确认5、询问分析价格财务外面专家处长B处长A采购2技术工程师批准者控制者决策者购买者影响者使用者发起者参与阶段评价标准相对影响力角色职位购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买公司:6、建议评价7、卖主选择8、购买9、安装实施10、业绩评价购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格4、来源确认5、询问分析价格财务外面专家处长B处长A采购2技术工程师批准者控制者决策者购买者影响者使用者发起者参与阶段评价标准相对影响力角色职位购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买公司:URSSRSHLDLLDCODEUTPITPSTPUATP配置项变化,引起关系变化,需及时更新RTM测试计划过程测试计划测试设计过程测试方案测试实现过程测试用例测试规程测试执行过程测试报告维护过程维护报告产品维护项目计划过程SVVP需求管理,配置管理平台,软件项目和项目跟踪,SQA保证输出(测试)SDP制定和确认SVVPSVVP计划软件项目计划软件需求分析设计(概要)实现和单元测试集成测试(执行)系统测试(执行)验收测试(执行)设计(详细)需求规格说明书系统测试计划设计系统测试方案系统需求分析输入(测试)测试任务开发阶段软件系统需求SDPSVVP制定和确认系统测试计划系统测试计划系统测试方案需求规格说明书系统概要设计系统测试计划系统测试方案编写系统测试用例设计并开发系统测试工具评估商测试工具系统测试用例系统测试工具设计与实现商用测试工具报告需求规格说明书系统概要设计系统测试计划系统测试方案系统测试用例需求规格说明书系统概要设计系统测试计划系统测试方案更新系统测试用例更新系统测试计划系统测试方案系统测试用例(更新)系统测试计划(更新)系统测试方案(更新)集成测试报告系统测试计划系统测试方案系统测试用例系统预测试项执行系统预测试转系统测试执行系统测试系统测试报告系统测试问题总结、分析报告系统测试评估、度量报告测试开发产品需求规格增量发布非正式确认就绪评审完成准则正式确认产品发布TransfertoTest软件开发硬件开发产品模块SDV---SIT------SVT(原型机)(初始产品)HW/SWDevelopUT/MIT/MST软件(模块)项目开发和测试硬件(模块)项目开发和测试BBIT联调BBFVTR4TR5TR6TR4A18研发过程计划和确定项目产品设计和开发制造明细表冷却管等外协件采购过程设计和开发开发经验。。。。客户输入立项分供方开发和零件采购设计方案产品/过程关键特性的确定DFMEA试制明细表、图纸及工程样品控制计划性能样件制造客户小组成立时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物项目过程管理与数据管理结合输出表单文档库输出图纸文档输出产品物料产品库物料库ERP表单库存储项目管理库19实现产品开发全周期下的部门协作方案设计、评审;详细设计、评审;工艺规划、工程BOM编制;技术试制物料采购/确认批产物料采购/确认供应商确认、采购策略采购零件加工/工艺确认;装配工艺确认/使用;品质控制方案确认/使用;制造客户市场需求描述;产品特征功能;产量、成本、交货期约束,产品系列的规划营销产品维护性确认;客户反馈意见;技术文件使用;服务20产品生命周期产品开发制造与维护产品战略概念定义测试与验证生产制造产品更新及退出市场投放市场设计与开发BOM发布变更与更改纵向以项目流程为主线沟通各部门任务协同,收集产品数据文档项目零件材料模具产品完整的产品数据模型横向以产品数据为核心沟通各部门审批协同,产品数据相互关联实现人员、流程与数据的纵横整合21实现数据收集完整、及时、正确、可控、结构化22成本管理应用场景实际成本核算模式只能解决成本是多少的问题,无法回答应该是多少及如何保证目标成本达成。故只能面对居高不下的成本即焦急又无奈。标准成本管理用实际发生的成本与预先评估设定的标准成本对比来评价成本管理水平,即给出了成本应该是多少的,实际是多少,差异是多少,什么原因造成的差异,如何改进等问题的答案。帮助企业持续改善成本管理,提升竞争力。为什么我们的成本总是居高不下?到财务的数据都是事后的,我们没办法。我们生产部已经按技术要求,领料、生产,责任也不在我们。我们技术部的设计都是最科学的,责任不在我们。23成本管理项目预算费用对比图24PLM服务器一体化集成管理‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥PLM器件库图形库封装库服务器PLMBOMPLM硬件图库PLM硬件图库关联关联LIB直接调研集成集成同时集成生成工程师电脑25通过电子流审批驱动,自动实现PLM与ERP系统间数据的协同,避免因手工操作造成的错误;增加ERP的其他信息收到反馈信息反馈信息给PLM流程审批数据传递到ERP构建BOMPLM物料/BOM流程审核通过ERP系统SOA
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