IT项目管理第一章

华东师范大学《IT项目管理》第一小组第一章项目管理概述•学习目标1.理解对卓越项目管理的日益增益的需求。2.解释什么是项目，列举其各种特征，描述项目的三维约束。3.描述项目管理以及项目管理基本框架的关键因素。4.了解项目、项目群以及项目组合管理相互之间的关系、各自对项目整体的贡献。5.理解项目经理的作用、需要的技能以及IT项目经理的职业规划情况。6.描述项目管理专业，包括它的发展历史、PMI等专业组织的作用、认证和道德规范的重要性，以及项目管理软件的近期发展趋势。第一章项目管理概述•开篇案例：大型连锁零售企业项目管理办公室的新任主管安妮·罗伯茨的项目管理案例。1.1导言•现在，许多组织和个人都对项目管理有了新的兴趣。•许多组织意识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理技术。•错在哪了？（案例）1995年，斯坦迪什咨询公司发布了一项题为“混沌”的调查报告。他们解释道：“软件开发项目处于混沌状态，我们再也不能效仿以下三类家伙了——听不到失败的人、看不到失败的人、不说失败的人。”•本章主要介绍项目和项目管理，解释项目是如何融入项目群和项目组合管理；讲解项目经理的作用；提供与与这个快速增长的行业有关的重要信息。1.2什么是项目•项目，就是“为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力”。运营和项目的不同之处在于，当达到目标或者终止项目时，项目就结束了。•IT项目，包括使用硬件、软件或者网络来创造一件产品、一项服务或者一种结果。1.2.1IT项目管理举例•项目可大可小，可能仅仅包含一个人，也可能由成千上万的人组成。项目可在一日之内完成，也可能经历几年。有关IT项目管理的例子如下：1.2.2项目特性•项目特性①项目有一个独特的目的。②项目是临时的。③项目需要随时间发展而逐渐进行细化。④项目需要各种各样来自不同领域的资源。⑤项目应该有一位主要客户或项目发起人。⑥项目包含不确定性总之，一个优秀的项目经理对项目的成功至关重要，他将和那些与项目相关的发起人、项目成员以及其他人一起工作，为达到项目目标而努力。1.2.3项目的三维约束•项目的三维约束每个项目都会以不同的方式受到范围、时间和成本目标的约束，在项目管理中，这三个限制被称为三维约束。范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或成果？如何确认范围？时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？成本：完成项目都需要花费什么？项目预算是多少？如何跟踪成本？谁能授权改变预算？例如开篇案例中的范围—可能是40~50页的报告；时间—可能需要一个月；成本—估计45000~50000美元。•项目管理的四维约束有些人认为项目管理应具有“四维约束”，即包括范围、时间、成本和质量。还有一些人认为，质量包括顾客的满意，必须将其设置为核心。•总之，项目经理在项目进行过程中应该与项目发起人或者客户进行进行沟通，以确保项目项目符合他的期望。所以，一位优秀的项目管理不应该仅仅只满足项目的三维约束。1.3什么是项目管理•项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目需要。”作为项目经理，不应该仅仅局限于试图满足项目的范围、时间、成本和质量目标，同时要促进整个过程以满足项目活动涉及者及影响者的需要和期望。•项目管理框架1.3.1项目利益相关者•利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。•例如建造房屋项目中包括以下利益相关者：项目发起人—潜在的、未来的房屋拥有者项目经理—承包商建造房屋的团队—建筑工人、电工、木匠等支持人员—包括总承包商的行政助理以及其他支持人员。需要的供应商—包括地板、窗户和家具等提供者可能存在的反对者—例如反对施工的邻居1.3.2项目管理知识领域•项目管理知识领域描述了项目经理必须具备的关键能力。如下图所示，展示了项目管理的9大知识领域。•4大核心知识领域范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。时间管理：估算完成项目所需的时间，建立可接受的进度计划，保证项目按时完成。成本管理：制定并管理项目预算。质量管理：确保项目满足了各个方面明确表述或隐含需要。•4大辅助知识领域人力资源管理：关注如何有效的利用项目所涉及的人员。沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目的信息。风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。采购管理：从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。•第9个知识领域，即项目集成管理影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。1.3.3项目管理工具和技术•项目管理工具和技术即能够帮助项目经理和其团队实施9大知识领域的所有工作。例如流行的时间管理工具和技术包括甘特图、项目网络图表法、关键路线分析等。•超级工具在2006年，开展了一个关于项目管理工具和技术对项目成功的贡献以及使用率，得出了以下几个“超级工具”，即用于任务进度计划（项目管理软件）、范围说明书、需求分析以及经验教训报告的软件。目前。已经广泛使用并且得到实践证明的重要工具包括进度报告、开工会议、甘特图以及变更要求。•下表列出了各个项目管理知识领域常用的项目管理工具和软件。在本书的后续章节中，可以详细了解这些工具。•案例（对在哪里？）斯坦迪什咨询公司进行的后续研究，给出了在过去十年中一些IT项目相关数据的变化，得出一个结果：好消息是项目经理更多地了解项目如何才能成功，坏消息是想要取得IT项目的成功任然十分不易。“使IT项目成功率增加的原因多种多样；首先，项目的平均成本降至以前的一半以下；其次，进程监控工具更有效，项目经理更有经验并且项目管理过程得到优化。存在改进过程这一事实的意义就在其本身。”1.3.4项目成功•项目成功的定义现在项目越来越多，那该怎么衡量一个项目的成功和失败呢？可能不同的项目，定义方法也不同。下面以在3个月内花费30万美元对500台计算机进行升级的项目为例。项目达到了范围、时间和成本目标。项目使客户/项目发起人感到满意。项目的结果达到了主要的目标，例如赚取或节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。•为什么有的项目成功了，有的项目失败了？是什么因素导致这样的结局呢？2001年斯坦迪什咨询集团的研究结果如下表所示。•另外在不同的国家，影响项目成功的主要因素也可能不同，2004年的一份总结了中国的247名信息系统项目实践者的调查结果，发现关系管理在中国被视为促成IT项目成功的首要因素，然而在美国的研究中就没有发现这一点。•在项目交付方面出众的公司具有以下4个显著的最佳实践，他们往往：使用完整的工具箱。培养项目领袖。形成流水化的项目交付。使用度量体系检测项目的状况。•项目经理在项目管理方面发挥重要的作用。1.4项目群和项目组合管理•项目群：一组相互联系的项目，宜使用协同的方法进行管理来获得收益和进行控制，而在单独管理时是不易获得的。（例如：在IT基础结构下面许多具体的项目。应用开发：下面会有升级ERP系统，购买付费系统，增加用户新功能）•项目群经理：项目群内的项目进行领导指明方向。协调项目团队，职能部门，供应商和运营员，以支持项目以达到产品和过程的最大收益。项目群经理常常会召集所有的项目经理召开总结会议，共享重要的信息，并调整每个项目最重要的方面。许多项目群经理在其职业生涯早期就像项目经理一样工作，他们喜欢和手下的项目经理一起分享他们的智慧和专业技术。有效的项目群经理会意识到，管理一组项目要远远比管理一个单一的项目复杂，仅有技术技能和项目管理技能是不够的，一项目群经理必须同样拥有坚实的业务知识、领导能力以及沟通技能。•项目组合管理：组织将项目以及项目群组合进行管理，使之为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。负责项目组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以做出明智的选择。•项目管理和项目组合管理的不同之处：最主要的区别在各自致力于达到的目标上，战术目标还是战略目标。（战术目标更具体,时间短，战略目标重点强调一组织的长期目标），如图1-3所示。•项目组合管理不是一件容易的事情。图1-4中列出了一种对项目管理的方法对项目组合的各部分进行分解，以提高各部分的管理效绩。注意图1-4的最右侧，IT项目的核心类对应的是非任意支成本。这就意味着，公司对是否投资这些项目没有选择的余地，为维持运营必须进行投资。在冒险类和成长类下的项目对应的是可任意支配成本，因为公司可以利用自己的判断力决定是否进行投资。同时也要注意图中间标着风险、价值/时间安排的箭头。这个箭头表明，从核心类项目到成长类项目，再到冒险类项目，项目的风险、价值和时间安排通常都是递增的。然而，一些核心类项目同样会具有高风险、高收益的特征，并需要良好的时间安排。也就是看到的组合管理包括许多的因素。1.5项目经理的作用•项目经理工作描述：咨询公司项目经理：运用技术的、理论的和管理者的技能去满足项目需要，进行计划、安排进度以及控制活动，以满足明确的项目目标;协调和整合团队与个人的努力，与客户和合作者建立积极的专业关系。金融服务公司IT项目经理：管理、排列优先次序、开发并实施项目的解决方案以满足业务需要;使用项目管理软件并遵循标准的方法论，准备和实施项目计划;建立相互作用的终端用户组，在预算内准确定义并按时实施项目;在第三方服务提供者和终端用户之间扮演联络人的角色，寻找并实施技术解决方案;参与供应商的关系发展和预算管理;提供快速的实施支持。非营利性咨询公司IT项目经理：承担业务分析、需求调查、项目计划、预算估计、开发、测试和实施等各种事务责任;与各种资源提供者一起工作，确保开发工作能够按时、高质量、成本效益最优化地予以完成。•建议项目经理应掌握的技能项目管理团队应该能够理解并使用以下领域的专业：项目管理知识体系应用领域相关知识、标准和规则项目环境知识一般管理知识和技能财务管理，融资，销售，营销，合同，物流后勤，人事管理，健康，安全实践等。软技能/人际关系技能有效沟通，影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲突管理、问题解决等。•人际关系技能和领导技能的重要性正如前面所提到，所有的项目经理，尤其是从事技术项目的经理，需要证明自己同样拥有领导技能和管理技能。尽管领导和管理有所不同，但人们经常将这两个词换用。领导者：在激励人们达到目标时专注于长期以及整体的目标。管理者：常关注为达到具体目标所需要的日常细节。最优秀的项目经理会同时具有领导者和管理者的特征。项目经理常常会扮演领导者和管理者的双重角色。优秀的项目经理都深知，是人决定着项日的成败，所以他们必须树立好的榜样，以领导他们的团队达到成功。因此，最优秀的项目经理会同时具有领导者和管理者的特征。他们具有远见，同样也关注盈亏问题。尤其重要的是，优秀的项目经理会侧重于取得积极的成果。•IT项目经理的职业生涯有一篇文章认为到2010年，公司最抢于的的员工或许将是根本不具有高超技术技能的人。在美国国内及国外，琐碎的编程工作和易于存档的支持工作都将由第三方提供。取而代之的是，IT部门将密集一批‘多才多艺’。所谓‘多才多艺’者就是不仅拥有技术背景，同时也了解业务部门，能够规划并实施计划、增加商业价值、培养公司内外部各种关系的人。这就说明了IT项目管理这个技能是很重要的，即使你选择还是扮演技术方面的角色，但你也需要项目管理知识和技能，以帮助你的团队和组织获得成功。1.6项目管理职业•项目管理的历史：始于第二次世界大战期间美军研制原子弹的“曼哈顿计划”。该项目涉及了众多拥有不同技能的人，他们在不同的地点工作。该项目还进行了清楚地划分，将所有的任务、进度以及整体预算管理交由LeslieR.Groves将军负责，而技术方面的项目管理工作交由奥本海默(RobertOppenheimer)博士负责。该项目持续了近3年，在1946年就大约花费20亿美元。•甘特图：一种工厂中用来安排进度的工具通常在日程表上列出各种项目活动以及各自的开始和结束时间来显示项目的进度信息。•项目管理办公室