智慧运营-银行业竞争下一个决胜之地

2017年10月何大勇、陈本强、程轶、谭彦、张文琦智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究目录概述11.“运营”是什么？22.全球范围内运营转型走过了怎样的历程？43.为什么要转型：环境变化与价值导向，运营转型正当其时74.向哪转型：六大关键趋势，重塑三层运营体系84.1接触层：线上化、定制化，打造“定制体验”94.2交付层：自动化、集约化，实现“高效处理”104.3管控层：云端化、数据化，强化“智慧管控”125.如何转型：围绕五大抓手，打造运营核心竞争力145.1顶层设计：定义运营目标，量化转型成果，规划转型路径145.2前后台分工：突破“小运营”，扩大运营板块的覆盖范围155.3流程优化：建设基础工具，运用综合手段，对流程进行统筹优化175.4组织治理：建立端到端流程管理的组织和机制保障，固化流程治理职能205.5基础管理能力：价值管理、团队建设、变革管理，支撑运营转型22推荐阅读26波士顿咨询公司2017年10月概述在中国银行业发展的很长时间里，“运营”并不是关键词。在实体经济高速增长、而资金定价并未市场化的环境里，追求规模是银行业普遍的战略重点。但是这一前提条件正在发生深刻的变化。今天的中国，客户日趋金融自主，技术发展突飞猛进，金融行业整体向市场化不断迈进。伴随市场环境的深刻变化，运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理。纵观全球三十年，运营转型成功的银行积累了成本优势，不断并购扩张，形成规模效应，实现良性循环；而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后台的低效，逐步被边缘化或被并购。全球银行业发展的历史给予了我们前车之鉴。如何顺势而为、及时转型、提升运营对整体商业模式演化的支撑和服务能力，成为各大银行必须思考的话题。波士顿咨询公司（BCG）在针对金融机构运营转型方面拥有非常丰富的项目经验，曾全程参与多家全球银行集团及国内领先银行的运营规划及变革实施工作，包括运营体系设计、流程精益、中后台整合、运营架构重组等核心议题。基于多年的研究与全球项目实操经验，BCG系统梳理了全球范围内运营转型的历程，并结合国内银行业运营特点，重点分析了中国银行业运营转型的现实背景、转型方向及核心举措，旨在协助国内银行从价值创造的角度更好地理解下一代运营模式，进行综合性、前瞻性的整体规划，打造下一个“红利”的源泉。本报告主要观点•从客户旅程视角出发，银行“运营活动”包括接触层、交付层、管控层三层体系。原本嵌入各个业务条线与职能中的运营活动通过分工逐步聚合成“运营板块”。•纵观全球三十年，运营转型是运营板块与业务和职能不断分工、进入到运营板块内的操作活动被不断优化的过程。从起步开始，海外银行运营转型经历三个阶段：“集中化”驱动的1.0到“精益化”驱动的2.0，目前正在迈向3.0“数字化、智慧化”阶段。•中国银行业运营转型是客户行为、竞争格局、监管要求、技术应用四大关键驱动力综智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究波士顿咨询公司2017年10月智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地2合作用下的必然要求。特别是在技术应用方面，过去20多年在信息科技方面的布局使中国商业银行有机会在这轮的运营优化创新中实现对海外国际银行的超越。而早日起步的银行将通过运营转型，在成本节约和销售潜能释放方面创造巨大的价值。以一家中型股份制银行为例粗略估算，假设其2016年营业收入为1,000亿元，若运营转型可以将成本收入比下降一个百分点，将意味着约10亿元的利润增加。•从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进，国内银行业将在运营活动的三层体系上呈现六大趋势：接触层：线上化、定制化，打造“定制体验”；交付层：自动化、集约化，实现“高效处理”；管控层：云端化、数据化，强化“智慧管控”。•面向未来进行运营转型，国内银行业需从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。在全面布局的同时，考虑点面结合，以点带面，鼓舞士气。尝试集合各部门力量的敏捷组织方式，90天为一单位，实现点的突破，实现速赢，从而逐步推动全面改革的胜利。1.“运营”是什么？商业模式解决的是“做什么”的问题，从客户细分，到产品、渠道、区域的演进。而运营模式解决的是“怎么做”的问题，负责产品的服务交付和业务的落地处理，支撑商业模式的实现。以此为基准，秉承“以客户为中心”的理念，从客户旅程视角出发，BCG提出银行“运营活动”的三层体系：接触层、交付层、管控层，共同构成了运营活动操作和管理的核心要素（参阅图1）。•接触层：包括各渠道及触点面向客户的界面设计和服务流程，是整个运营体系与客户的“触点”。直接面向客户，是构成客户体验的关键要素。•交付层：包括各业务活动的落地处理与操作，是整个运营体系的“后台”。不一定直接面向客户，但支撑客户体验的实现。•管控层：横跨不同运营活动的运营管理平台，是整个运营体系的“大脑”。从组织的视角出发，另外一个与运营相关的重要概念是“运营板块”——“运营活动”在不断专业分工聚合后形成的组织范畴（参阅图2）。最开始，运营活动分散在各个业务条线与职能条线内部，少量交付层的运营活动构成了运营板块的起点。而后随着运营转型中流程梳理、前后台切割的持续进行，原本嵌入各个业务条线与职能中的交付层处理类活动逐步聚合，并转移至运营板块，包括后台的大多数操作活动和中台的部分标准化作业（如标准化贷款审批操作等）。同时，因为与中后台交互需求的增加和多界面统一管理的要求，接触层活动的运营管理也逐步转移至运营板块。总体而言，运营板块的逐步形成、拓展和演化，是在运营体系变革的价值指导下专业分工的结果，同时运营板块的扩大也为运营体波士顿咨询公司2017年10月智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地3图1：银行“运营活动”的三层体系：接触层、交付层、管控层零售银行运营公司银行运营金融市场运营人力运营业务运营……财务运营……公共运营渠道/界面流程作业处理服务落地流程/运营风险/数据管理客户服务••包括各业务条线及职能活动的作业处理与服务落地，是整个运营体系的“后台”不一定直接面向客户，但支撑客户体验的实现••包括各渠道及触点面向客户的界面和服务流程，是整个运营体系与客户的“触点”直接面向客户，构成客户体验的关键要素••横跨不同运营活动的运营管理平台是整个运营体系的“大脑”运营组织/人才管理接触层交付层管控层来源：BCG分析。图2：“运营板块”是“运营活动”在价值指导下不断专业分工的结果原本嵌入各个业务条线与职能中的操作活动通过分工逐步聚合成“运营板块”产品售后服务定义监控风险处理预算会计核算资本管理招聘绩效管理、培训福利、后勤保障交易处理清算结算业务职能人力风险财务规划实现运维技术运营活动运营营销来源：BCG分析。波士顿咨询公司2017年10月智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地4系变革提供了基础——运营板块范畴越大，内部整合能力和资源配合程度越高，推动运营变革的力度越强、效果越大。2.全球范围内运营转型走过了怎样的历程？运营转型是一个持续不断的过程。纵观全球，在过去的三十多年中，运营转型成败关乎银行的生存。二三十年前，全球各大银行的起点非常类似，基本以社区银行、零售散客为主，采用分行制，条线管理相对薄弱。当时运营作业主要以纸质处理为主，电子化程度非常低。1970年英国巴克莱银行推出了ATM提款机，之后的10年技术进步带来了运营转型的契机，作业电子化程度提升，自助机具的广泛应用，大幅度地提升了运营效率，降低成本，提高利润。到1980-1983年，美国四大银行、英国苏格兰银行开始有了网上银行的雏形。1995年富国银行推行“网上银行”，掀开电子银行飞速发展的新一页。同时，互联网使集中作业、离岸作业变得可能，汇丰在1995年成立第一个大型离岸集中作业中心。运营转型成功的银行积累了成本优势，不断并购扩张，形成规模效应，上规模后更能进行大型资本投入，如作业直通化，进一步提升成本效率，扩大资金优势，进入良性循环。这些抓住时机实现运营转型的银行包括百年老店汇丰银行、德意志银行、法国巴黎银行、富国银行、桑坦德银行等。相反，一些银行从20世纪80年代起就没有抓住技术进步的浪潮，运营转型力度不足，只进行局部优化，缺乏统筹，例如小规模零散集中作业、个别系统的升级、不敢解决体制机制问题等。这些运营转型力度不足的银行，后台低效逐步体现，对于前端的销售支撑力量不足，掣肘了前台的发力，同时营业成本高居不下，吞噬收入。这些银行在竞争中逐步被边缘化，往往成为被并购的对象，如巴西雷亚尔银行。目前，海外领先银行的运营板块形成了两大特点。一是在“操作”维度上，活动覆盖变广。不仅覆盖后台的绝大多数操作，同时延伸到了中前台（如客户账户体系、个贷审批审核、产品开发中的系统需求和用户测试等），甚至覆盖了界面（如客服、APP管理等）。二是运营的管理职能变宽，进入到运营板块内的操作活动被不断优化。典型情况下有五大核心职能：流程管理（包括端到端流程设计、流程优化和流程监控等）、运营风险管理（包括定义风险监督制度、方法、指标，监督执行等）、运营操作（包括中心建设与管理、作业规划与制度、作业执行与监督等）、运营变革管理（包括变革项目发起和管理、项目追踪与评价等）和板块管理（包括板块战略与规划、行内对接与协调、管理信息汇总、分析与汇报等）。这与传统理念上运营仅管操作不同，为适应商业模式的不断演进，运营在流程管理和变革管理上的要求在不断增加。运营转型的过程就是在活动与管理两个维度上不断的拓展、优化，从小运营发展到大运营，甚至泛运营（参阅图3）。小运营以“账户”的管理工作为核心，包括清算、结算、核算等。“大运营”则将多界面管理、专业后台运营工作等纳入板块，而“泛运营”更是覆盖到了采购、物业管理等中后台功能支持板块。纵览海外成熟市场领先银行的实践，“大运营”已普遍实现。汇丰银行遍布全球的二十余个运营中心肩负着全集团主要业务的全部后台处理及部分中台工作，例如个贷业务中的标准化审批。有些银行甚至进入“泛运营”波士顿咨询公司2017年10月智慧运营，银行业竞争的下一个决胜之地5阶段，运营条线为人力资源、财务等管理职能承担了非核心的处理工作。运营边界的延伸，对组织和IT都提出了新的要求。通常在运营共享化的背景下，“条线管理”开始强化，由总部从上至下调配资源，控制成本。同时大力推进自动化，搭建全球领先的电子银行平台及数据中心，IT作为基础也开始加快建设。转型并非一蹴而就，海外银行运营转型从起步开始，经历三个阶段，背后代表不同的驱动因素，目前正在迈向3.0“数字化、智慧化”阶段（参阅图4）。第一阶段，“集中化”驱动的运营1.0：从分散运营到数据、系统、活动集中，是海内外银行运营转型的普遍起点。“集中化”的历程也从小规模的在岸集中，到大规模的离岸集中，实现成本套利。以汇丰银行为例，1990年代初期开始大规模的在岸中心建设，作业收归分行运营工作为柜员减负，缩短客户在网点的等待时间，实现简单、量大、非实时业务首先集中。到1990年代中期开始引进扫描技术及流程作业，开始建设离岸中心，从简单到复杂业务，逐步将主要作业进行离岸，以应对日益升高的劳动力成本压力。第二阶段，“精益化”驱动的运营2.0：多种精益手段进行流程优化，打造卓越运营，是海外领先银行普遍所处阶段。运营边界的拓展旨在为大型变革创造条件。而实现边界拓展，必然需要在主要业务条线中进行合理的前后台分工，以便使销售、产品等部门能够专注于自己的核心工作，与运营一起在收入与成本端分别创造竞争优势。在运营1.0的大集图3：运营转型的过程是在“活动”与“管理”两个维度上不断拓展及优化“应该分工的、能分工的，都要分工”“分了工的，就要不断做到更好”业务边界组织边界以账户为核心的清算、结算、核算覆盖本币外币、境内境外单一部门运营部门分工，形成运营板块部分职能部门进入运营板块，例如采购、物业管理等IT/科技进入运营板块泛运营基础后台运营工作多渠道管理部分中台工作部分职能管理的处理工作集团其他实体的后台专业后台运营工作大运营小运营来源：BCG分析。波士顿咨询公司20