海尔管理(PPT 96页)-高效物流系统：海尔生命线

高效物流系统：海尔生命线高效作为世界著名的家电跨国企业，海尔的产品每天要通过全球5．8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，每月接到6万个销售订单。对于海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线，为此海尔开始了与SAP的合作。“一流三网”实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络。“一流三网”的同步模式实现了四个目标：•为订单而采购;•消灭库存；•通过整合内部资源、优化外部资源。有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程；实现了与用户的零距离。海尔：零距离零库存零营运资本海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向零库存、零营运资本和（与用户）零距离的终极目标迈进。以市场链为纽带重构业务流程海尔探索出一套市场链管理模式——把外部市场效益内部化。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者亮红牌。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，，实行全集团统一营销、采购、结算。把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络。ERP+CRM：快速响应客户需求前台一张网，后台一条链前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链。形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。•前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；•后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。建立起动态企业联盟海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。CIMS+JIT：海尔e制造CIMS+JIT把信息技术革命和管理进步融为一体。正是因为采用了这种CIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。•在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。•在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。•在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。零距离、零库存--零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的墙，CRM是拆除企业与客户之间的墙，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：现金流第一，利润第二。现金流第一是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入全球一体化经济的大潮。海尔的物流体系“海尔，中国造”在海尔的一系列改进创新打措施中，对市场链流程的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。三个战略转移企业内部组织结构要适应外部组织变化：•从原本直线职能式的管理到向市场链的管理转化，•从国内市场向国际市场转化，•从制造业向服务为玫转化。发展第三方物流的战略首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整合其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配送的大统一为了配合集中配送与管理，海尔投入巨资兴建了海尔国际物流中心，（全处动立体仓库）。物流中心物流中心包括原材料，成品两个自动化物流系统，采用了激光导引，条形码识别，无线数字通信，红外通信，智能充电，工业控制，现场总路线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了具有国际先进水平的工业机器人，巷首堆垛机，激光导引车，摄像及语言临控等先进的自动化物流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制调度，管理和临控。并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大的物流自动化。销售物流的管理在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。新观念海尔在物流发展上树立了几个新的观念，支持着海尔的物流理念：1、场链的概念2、仓库是“河流”而不是“水库”3、电子商务制胜的关键是速度第三方物流发展战略海尔的第三方物流发展战略是：•市场定位——以大型生产企业，商业企业和电子商务公司为服务对象•发展战略——整合企业内外物流资源，联合专业物流公司，进行物流结盟•技术创新——物流容器的标准化，单元化，搬运的机械化和供应商供货的标准化，信息的实时化•市场创新——支持JIT海尔为什么自己发展物流？海尔为什么自己发展物流？一种观点认为：海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；那么物流不是海尔的核心能力，在知识和资源方面都不是最好，因此，能达到8分就不错了。如果是由第三方物流公司来做，情况就不一样了。另一种观点认为：在未来一段时期内，国内有实力的大型制造业企业发展物流也是一种必然，发展到一定程度再社会化，或者说出于无奈，大型制造业企业自己发展物流，海尔自己发展物流也是出于无奈。真相•首先，物流也有一个度的问题，无论是传统物流，还是供应链条件下的物流，不能认为物流无所不包，物流总有能够做的部分和不能够做的部分。•如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密等。海尔的物流是从源头做起、从采购做起，因此，出于商业考虑，海尔开始自己做物流无可厚非。物流是海尔的竞争力•在初级竞争的条件下，商品竞争的要素主要是价格和质量•在目前的条件下，信息经济也好、新经济也罢，首先是品牌，既要保证用户获得物美价廉或物有所值的商品，同时，又要按照用户的要求在规定的时间（甚至不能早也不能晚）内送到用户指定的地点以及后期的售后服务（售后服务也有时间的问题），也只有满足以上条件，才能吸引用户，企业才能提高竞争力。优势只要用户购买了海尔的商品，就会及时收到商品，及时获得服务，用户不久就听到海尔的声音，询问使用情况，征求意见，更重要的是用户遇到了问题，可以很容易打通海尔服务热线（呼叫中心，CALLCENTER）的电话，用户就得到答复。这就是海尔的优势，就是海尔的竞争力。•企业竞争是供应链的竞争，是物流能力的竞争，是速度的竞争。•物流已经成为海尔的一种核心竞争力，物流也决定了速度和成败。•海尔迈着坚实的步伐一步一个脚印地建立着自己的分销系统，海尔在全国建立数十个电话服务中心，向用户提供全天候服务、全方位服务和全免费服务。海尔物流规划物流之所以被称之为“第三利润源泉”是因为这种利润不直观、不容易挖掘。必须采取科学的态度发展物流，海尔的做法值得大家借鉴。1、海尔物流调查2、海尔物流咨询3、海尔物流的定位4、海尔物流总目标5、海尔物流机构6、海尔物流计划海尔物流--面向21世纪的企业物流集成管理系统放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。世界名牌战略海尔的世界名牌战略，奉行的是有缺陷的的产品等于废品的质量意识：•用户永远是对的的用户至上意识：•卖信誉而不是卖产品的品牌意识。海尔创立世界名牌的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。差距工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：1、未考虑中心仓库，集中仓储和配送较困难。2、生产节奏难协调：车间暂存库较大。物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。1、销售及服务是整个集团运作的较成功的部门，但物流成本相对较高。2、库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量加大。3、信息管理分散，各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。物流专业功能管理不完善。1、外租库较多，功能单一（存放），其他的分装、拆选、配送、信息管理等均不具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运输费用，因3PL未实现，外租库没有办法纳入系统管理体制。2、物流管理最基本的工作--容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到。海尔实施物流改革的发展的战略海尔物流改革的主要做法是实施物流重组，科学地推进企业的物流管理的建设，以市场链为依托，制定详细的中长期实施计划。在海尔国际化战备指引下，实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目标。海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于拥有和利用了下述基础资源：1、规模资源2、良好的基础管理3、创新精神4、借力发展物流改革的实施计划1、以立体库为突破口，两翼推进。2、物流容器标准化及搬运机械化3、检验外移及库存控制4、以空调事业部进行试点，带动集团全面突破。海尔现代物流系统建设案例管理革命海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力