PMBOK项目管理培训课件(基础知识)

LOGO项目管理基础知识2学习内容●项目管理概述●项目生命周期与组织●项目管理九大知识体系●软件项目管理过程3项目管理概述4项目案例(1/3)●任务●负责组织移动通讯***管理系统的开发●时间限制●3个月●人员●4个技术人员●成本●控制在30万元之内小王老王5项目案例(2/3)●小王的长处●精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术●丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发●有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足●小王的欠缺●从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注意哪些问题6项目案例(3/3)●小王很茫然，面临许多问题●如何着手开展工作？●能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？●如何保证所开发的软件系统的质量？●怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？●如何确保项目不会失控？●如何在实施过程中处理各种应急事件？●……●这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是纯粹的技术性问题7项目管理为企业带来什么价值美国StandishGroup对超过8400个IT项目的研究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：（1）组织方面出现问题（2）对需求缺乏控制；（3）缺乏计划和控制；（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。8项目管理重要性●能更好地控制财务、人力和物力资源●改进与客户的关系●缩短开发时间●降低成本●提高产品质量和可靠性●提高利润率●提高生产率●完善公司内部协调●更高的员工士气●••••••9典型的项目诸葛亮草船借剑的故事●10万只箭——目标●10天不行，3天之内——时限●船多少、草人多少、鼓手多少——成本●立下军令状●一次性、独特性10典型的项目●建造一座大楼、一座工厂或一座水库●举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等●新企业、新产品、新工程的开发●进行一个组织的规划、规划实施一项活动●进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace11项目的含义项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目的特点临时性独创性渐进明细12项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目13项目管理定义●项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。●项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。●项目经理是负责实现项目目标的个人。●项目经理面临的“三重制约”的问题——质量、时间、费用14软件项目管理定义●对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。15软件项目管理的主要内容●相互关联的管理要素●过程管理●过程：怎么做(How)●人员管理●人员：谁来做(Who)●产品管理●产品：结果(What)过程人员产品16国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA—国际项目管理协会1965年成立ICB（IPMACompetenceBaseline）42个知识和实践元素2、美国PMI—美国项目管理学会1969年成立PMBOK2004—PMP认证考试9大知识领域17软件项目管理的9大知识体系和5大过程组18项目管理过程组●项目过程组：项目管理过程可以分为5个过程组1.启动过程——批准项目或阶段的开始2.计划过程——定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程——根据计划来执行任务4.控制过程——通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施5.结束过程——确定项目或阶段可以正式结束19项目管理过程组项目或阶段的管理过程组示意图20项目管理思想发展历史1、1940s—1970s三控两管一协调：三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s项目管理5要素：时间、成本、质量、范围、团队3、1990s项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s项目管理7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意21项目管理七要素22项目成功的不同含义●第一层：范围（功能）——合同中规定●第二层：范围、成本——考虑自己的预算●第三层：范围、成本、质量●第四层：范围、成本、质量、进度●第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意●第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意23项目生命周期与组织24项目管理的两个重要概念●阶段项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束●生命期项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。25项目的周期阶段名称主要内容1项目启动阶段确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。2项目计划阶段项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。3项目执行阶段实施项目。4项目收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。26项目生命期典型划分方法软件开发项目(瀑布模型)运行、维护计划需求分析系统设计编码测试里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑27项目组织机构●项目隶属于组织●项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响●影响项目的组织结构类型●职能式组织结构类型●项目型组织结构类型●矩阵型组织结构类型28项目组织机构－职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）29项目组织机构－职能型●职能型优点：●在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便●同部门的专业人员易于交流知识和经验●项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留●职能型缺点：●精力集中于本部门的活动●项目及客户利益往往得不到优先考虑●项目经理没有足够的权利控制项目进展30项目组织机构－项目型●项目式组织结构类型●以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）31项目组织机构—项目型●项目型优点：●项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。●项目组团队精神得以充分发挥●决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应●项目型缺点：●项目成员的工作出现忙闲不均的现象●设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验●项目成员缺乏一种事业上的保障32项目组织机构－矩阵型33项目组织机构－矩阵型34项目组织机构●矩阵型优点：●项目经理和职能部门经理发挥各自的优势●资源的重复减少到最低，减少人员冗余●项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散●矩阵型的缺点：●每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清●多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。35组织结构对项目的影响36三种职能结构的应用1、职能型结构●主要由一个部门完成的项目●技术上比较成熟2、项目型结构●开拓型风险比较大的项目●进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构●前提：用在管理规范、分工明确的公司●一般用作跨职能部门的项目37项目管理九大知识体系38软件项目管理九大知识体系●项目集成管理●项目范围管理●项目时间管理●项目费用管理●项目质量管理●项目人力资源管理●项目沟通管理●项目风险管理●项目采购管理39软件项目管理的9大知识体系和5大过程组40项目集成管理41项目集成管理的目的●集成管理的目的在于协调不同过程之间的关系●在不同过程的目的和方法之间做出折衷●折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望●哪些方面可以做折衷？●进度与质量●范围与进度●成本与质量4243本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程31制定项目管理计划33制定项目初步范围说明书2监控项目工作35项目收尾3744整体变更控制变更流程45整体变更控制46项目的一到十●1个项目●2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）●3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）●4个阶段（开始、设计、实施、结束）●5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）●6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）●7点运行法则●8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）●10大风险追踪47项目范围管理48项目范围管理目的确定项目的范围●ProductScope●根据产品的需求确定产品范围的完成情况●ProjectScope●根据项目计划来确定项目范围的产成情况项目范围管理定义●定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程●某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能49范围管理的重要性我们至少要做什么？需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识5051本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3552范围规划●制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。53范围规划●需求调研的方法：1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访谈提纲2、实地考察—深化访谈提纲3、用户访谈—有针对的提问、访谈4、问卷调查—（无记名）如将3-5年您的需求全部列出5、用户高层汇报—总括需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识54范围规划●20/80规则与需求管理1、20/80规则完成20%的功能，实现80%的价值20%的功能，花费80%的成本2、需求管理A类：必须做B类：应该做C类：可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比55本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3556范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。57范围定义—依据●SOW—工作任务列表●StatementOfWork●SOW往往作为项目合同的主要附件●为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据●SOW的主要目的是界定工作范围●时间●费用●质量58范围定义—依据●SOW的主要内容●工作范围●包含的工作任务●不包含的工作任务●交付物描述●进度安排●资源需求●验收标准与流程59范围定义—依据●项目初步范围说明书●项目背景（说明执行项目的理由）●项目的产品描述●项目的可交付物——通常是产品的细分●项目的目标——进度、费用、质量●避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔60范围定义—工具和技术1、产品分析2、其他方案识别3、专家判断4、利害关系者分析61本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制3562制作工作分解结构（WBS）●制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。●项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。这种技术有时候叫做“滚动式”规划。63制作工作分解结构（WBS）64制作工作分解结构（WBS）●WBS的结构类型●两种类型●交付物（工作产品）●活动（任务）●项目计划的WBS通常是两种类型的混合6566●WBS示例二：67制作工作分解结构（WBS）●WBS分解的详细程度●请根据以下准则检查WBS的详细程度●任务可由单个人来完成吗？●任务的完成状态可以验证吗