企业知识管理

企业知识管理习导航通过学习本课程，你将能够：●推行企业的知识管理；●建立企业的知识地图；●做好知识管理考核与激励；●促进知识流动增值。企业知识管理一、推行知识管理企业知识管理并非购买或建立一套软件系统就能够完成，而是要兼顾战略、人员、流程、技术、内容与文化，才能让对的知识在对的时间流向对的人，发挥知识的价值。在推动知识管理时，必定会牵涉组织内部开放或者是封闭的文化，对企业文化造成一定的冲击或改造。企业作为一个有机体，如何使其变成会主动思考、有思想和会学习的组织，这是知识管理规划者需要思考的重要问题。1.知识管理实施步骤组织推行知识管理要做的事情企业及其他组织在推行知识管理时，要做好以下方面：知识梳理/盘点。企业推行知识管理时，首先要进行知识的梳理与盘点，了解清楚公司内部的软件和硬件建设现状以及领导层对知识管理的看法与计划等，然后就相关事项向首席知识官（知识总监）等高层领导询问并寻求支持，逐步突破知识管理的各项问题。拟订战略规划书。知识管理的战略规划书，也就是人们常说的KM白皮书。通常来说，知识管理咨询机构会帮助客户企业制订三年规划，为企业规划好知识管理的详细蓝图，具体到其中的甘特图、每一年的每个月要做什么工作以及用什么KPI进行检核等内容都要在白皮书中规定清楚。战略计划书制定完成后，企业的首席知识官和咨询机构的负责人将持续开展合作，共同负责战略计划书实施情况的督导与检查。KM（知识管理）观念培训。许多来自世界各国的企业在自行推动知识管理的过程中，都发现一段时间之后尽管企业购买了知识管理系统，但使用率非常低，无法有效发挥其价值与成效。究其根本，主要是因为企业没有对员工进行任何知识管理培训，员工对于知识经济和知识管理没有了解，对企业缺乏信任感，所以不愿意在企业知识管理系统中分享个人的知识，甚至有些员工担心这是企业要套取员工的知识然后再将其裁员的手段。然而，经过培训之后，员工至少在短时间内会记住知识经济和知识管理的基本内容，并且会在工作内外相互交流知识管理的知识，在企业中形成一种流行的语言和传播氛围。此时，企业就可以趁热打铁，陆续开展后续的各种知识管理活动，推行知识管理成功的概率就会大大提升。文档管理制度。文档管理制度不只是一套知识管理软件系统，而且还有很多管理方法。知识社区运作。许多单位在运作知识社区时，发现推广下去之后很难开展活动。实际上，知识社区运作也需要一些技巧和方法，比如某些企业的知识社区非常专业，只有少数人能够参与，这样自然就很难推广开来，这时就要思考如何让专业社区与非专业社区交错运作。专家的经验。企业应当善于吸收专家的经验，每个人都有最擅长的表达方式：有的人口才好，习惯于上台讲课；有的人写作能力强，善于撰写文章；有的人则是具备美术天分，习惯于用图画表达等。因此，知识管理规划者要以一种包容、尊重的态度放大专家的强项，让专家以最擅长的方式将知识输送给企业。激励措施和绩效考评。企业在推行知识管理时，要有一些激励措施和绩效考评来配合整个项目的完成。此外，企业还应建立知识管理软件系统，为知识管理搭建平台，并且推动全体员工都能做到成果的发表与分享。知识管理层面与步骤企业在推行知识管理时，应当建立一套完整的制度。图1知识管理的层面与步骤如图1所示，企业推行知识管理分为战略面、技术面、组织面、流程面、内容面、文化面和创新面7个层面，具体又可以分为29个步骤。一般来说，企业要花费三年左右的时间，才能完成这些内容的建设。2.知识梳理与盘点实施技巧知识梳理与盘点流程设计知识管理规划者在为企业进行知识梳理与盘点时，首先要做好流程设计：与首席知识官约谈。企业要想有效推行知识管理，首先要设置一个专职的首席知识官（知识总监），并成立专门的知识管理部门（或称为知识发展部门、知识价值部门）。在此基础上，外部知识管理专家第一步要做的事情就是与企业的首席知识官会谈交流，以确定企业领导层的想法。与执行委员会约谈。企业首席知识官下属的一级主管可以成立知识管理执行委员会，当外部知识管理专家与首席知识官交谈后，就应当与一级主管约谈，进而确定企业知识管理的愿景与战略。培训和发动基层同仁。知识管理规划者应当将领导层的愿景和战略通过培训场合传递给基层员工，让基层员工了解企业的知识架构、激励措施和行动方案，然后再询问员工有愿意在企业中分享知识的措施。事实上，许多员工愿意分享知识的诱因很简单，而且并不只是与钱相关，获得尊重、期待上级兑现承诺等都是员工看重的因素，而某些企业主管的态度不佳、没有以身作则、企业对员工没有回馈等都是员工拒绝分享的原因。知识管理专家通过与员工的交流和约谈，就能够让员工获得参与感和尊重感，这是发动基层员工的重点。让员工的梦想起飞。知识管理专家应当让员工上台讲出自己的梦想，主要是说出自己期待企业推行知识管理后会出现什么样的工作模式。制订规划书初稿。在综合企业知识管理机构以及基层员工意见的基础上，知识管理规划者要提出更加具体的绩效指标、审核流程、行动方案和知识架构等，制定出规划书的初稿。需要注意的是，这份白皮书一定要体现出企业高层和基层各方的声音。做好规划书完稿。企业知识管理规划书初稿完成后，要送到企业的中上层机构，询问他们的意见和想法，然后加以采纳并修改，确定规划书的定稿。作为优秀的知识管理专家，对于任何企业都不能只准备一套方案，而是要在不违背专业标准的基础上准备多套备用方案，让企业主观地去选择。同时，对于不同的企业，哪怕是经营范围相同或有重叠的企业，也要采取不同的方案，制定不同的规划书。但是，无论采用何种方案，都要恪守知识管理的核心理念，即要把个人的隐性知识变成组织的显性知识，让知识真正发挥价值。完成规划书定稿。在规划书完稿后，知识管理专家就可以约谈企业的首席知识官，以完成规划书的定稿。知识梳理与盘点问题设计除了内部员工的盘点，企业还有一个工作就是要做好外部顾客的盘点，如果企业是面向顾客的产业，这一点就更为重要。这时，企业要做好两个版块的知识梳理，如图2所示。图2企业的知识梳理如图2所示，企业在进行知识梳理与盘点时，可以选择以下问题进行提问：企业目前有哪些管道可以获得各项专业领域的知识？企业未来可透过哪些管道获得各项专业领域的知识？来自不同管道的各专业知识领域中，哪些常被忽略或可能流失？企业内部各专业知识领域在不同来源管道的使用率如何？来自不同管道的各专业知识领域中，哪些与同行相较下具有独特性或不可替代性？来自不同管道的各专业知识领域中，哪些对公司有较高的应用价值？来自不同管道的各专业知识领域中，哪些有利于公司员工的创新？列出您所了解的各专业领域范围，专业度评比前五名的企业内部专家（同仁）姓名？列出您在企业内部曾请教(或咨询)过的不同专业领域之专家（同仁）姓名？企业目前成功并得以永续经营的最关键因素？企业未来如果无法持续成长甚至大幅衰退的最可能因素？……比如，当员工被问到主要通过哪些管道获得知识，未来又期待从哪些管道获得知识时，员工很可能会说主要透过公司人力资源部门培训、外部上课学习以及花钱购买资料库等获取知识，而未来则是期待公司能够开设微博或者网络交流平台等。总之，在询问之前不要预设立场，要做到开放，这样才能够在员工的回答中发现有创意的建议，汇集全体人员的智慧。3.知识管理如何与组织战略相结合如何了解不同领导对KM项目的战略与目标首席执行官访谈重点。企业的首席执行官、总裁或总经理不一定懂得知识经济，所以知识管理规划者可以先问他“在网络时代，你们公司受到多少冲击，受到多少伤害或者是得到多少好处？”等，以一种开放式的提问让首席执行官说出自己的想法，进而再询问“你们公司的愿景与知识管理的愿景有没有不同？”“你期望你们公司变成什么样的学习型组织？”“你期待你的员工变成什么样的知识工作者？”等问题。在问完上述问题后，就要询问对方是否愿意与自己所在的知识管理咨询机构签约。需要注意的是，在与对方签约之前，要向企业的首席执行官说明签约之后企业的决策体系就会发生一些变化，所有的员工就会从之前的被动服从者变成决策参与者和幕僚，都会向公司的高层提出建议。如果对方不认可这种变化，就不能仓促与对方签约，否则在后续的知识管理推行过程中很可能会出现问题，效果也不会太好。首席知识官的访谈重点。如果企业设有首席知识官或类似职位，知识管理规划者就要询问对方“你的战略是什么？”“你希望用什么方式做，是让大家感觉很忙，还是让大家在不知不觉中就把知识管理应用到日常工作中？”等问题。每家企业都有不同的企业文化，有的企业在进行知识管理时会把流程与知识管理整合得很好，让员工自然而然地在工作项目中完成知识管理，有的则是让员工觉得越来越忙，凭空多出了知识管理这件事，意见非常大，还有的甚至只是将知识管理当作招牌。知识管理实施小组访谈重点。对于企业的知识管理实施小组，知识管理规划者也要开展访谈，询问对方一些“你们对于知识管理的效益预期是什么？”“你们觉得在推动知识管理中会遇到哪些瓶颈？”“你们对组织知识管理的期待是什么？”等问题。综上所述，在推行知识管理时对不同领导的访谈重点各有侧重，具体内容如表1所示。表1不同领导的访谈重点表不同领导访谈重点首席执行官知识经济对组织的冲击；组织的愿景与使命；组织的核心价值；组织的未来发展；对知识管理项目的期待；理想中的学习型组织；理想中的知识工作者首席知识官知识管理的宗旨；知识管理的实施策略；组织的知识通路；组织的知识分享文化；组织同仁的绩效评估指针；组织同仁的创新能力概况；组织同仁的跨部门合作现状；组织的知识价值标准；组织有效的激励与诱因；组织同仁的组织学习概况；组织知识管理的短、中、长期目标知识管理实施小组推动知识管理预期效益；推动知识管理预期瓶颈；推动知识管理成功关键因素；组织同仁创造知识的管道与方式；组织同仁储存知识的管道与方式；组织同仁分享知识的管道与方式组织同仁知识扩散与应用现状；组织同仁创新想法的分享方式；对组织知识管理项目的期待；对组织同仁未来工作形态的期待利用战略地图结合组织战略与知识管理实施重点知识管理规划者要能够利用战略地图(Strategymap)，从组织愿景展开实施战略，搭配平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四个层面，将战略展开为具体行动方案，并设定绩效评估指标，让知识工作者的价值创造与组织的核心价值接轨。要点提示平衡计分卡的四个层面：①财务层面；②顾客层面；③内部流程层面；④员工学习成长层面。知识管理与组织战略结合，最终要达成的目的是推动创新，让员工更有竞争力。在这个过程中需要很细腻的操作手法，如果首席知识官过于自我或技术导向，就不能与其他人很好地沟通，因此整体来说知识官要善于发挥柔性的变革力量。二、建立知识地图企业的知识地图不一定是一张实体的图，而是一套知识系统或搜索引擎。知识地图具体呈现组织中的专家、核心能力、技术领域、知识应用与发展的关联性、重要性及存在位置，让组织成员充分了解知识与学习知识。1.企业知识管理系统的架构与应用知识管理系统的模块组成与架构方法知识管理系统的模块。知识管理系统通常包括以下模块：知识门户（入口网站）、文档管理系统、知识社区平台、领域专家名单（专家资料库）、协同合作平台、在线学习平台、搜索引擎、商业智慧。如表2所示。表2企业知识管理的主要模块表模块名称模块简介企业入口网站企业透过单一接口，即能有效率地整合厂商、顾客与员工等不同对象的信息来源；透过角色设定及权限管理，能使组织内文件管理与信息传递更加安全；透过个人化桌面设定，即能协助厂商、顾客或同仁安排例行工作，提升沟通效率，同时亦可根据所需信息来源自行订阅或搜寻的平台文档管理系统企业可以利用文档管理系统区分电子档案为文档库与知识库。透过文档生命周期管理、分享权限管理、版本管理、文档检索功能、文档储存与取用流程管控等机制，提供文档库与知识库储存与分享的平台知识社区平台企业透过以专业技术与知识领域为主的讨论区、专栏区、留言板、聊天室、视频会议等机制，让企业内部的知识工作者能够由选择特定的专业领域，与其他具有相同专业领域或对该专业领域有兴趣的跨部门员工，进行互动并创造知识、分享知识的平台核心专长系统透过动态核心专长调查系统，随时掌握个人与部门的