运营管理李淑霞运营战略(new)

2运营战略商学院运营与供应链管理研究所李淑霞提纲企业战略提出企业战略与运营战略运营战略的制定实施服务运营战略案例分析企业战略的提出长虹在1997年净利润就高达26.1亿元(联想2005年净利才11.2亿港元)。但从1997年底它推出空调运营以来，营收不升反降，利润开始连年大幅下滑：1998～2000年分别跌至17.4亿元、5.25亿元、2.74亿元，2001年净利润仅为8，400万元，02、03年稍为回升至1.76和2.06亿元，04年则惊爆巨亏36.81亿元。在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明作出“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，将“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。“轻资产战略”的结果：光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30%，郑州下跌90%，长春下跌60%，A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。可以看到，“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。长虹、光明牛奶的发展遇到问题的原因？企业战略（Strategy）企业长期的、根本性的谋划WHY?基于外部市场竞争确定定位，再引入内部作为战略核心企业制定战略的原因？企业内外环境发生变化从工业经济到网络经济的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产导向”转变为“顾客”导向从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本优势”转变为“创新优势”从“地域”经济转变为“全球经济”从“多元化”到建立“核心竞争力”经营环境的“3C”特征从企业赢得竞争的主要因素变化从价格竞争到质量、品种、时间、信誉和环保的竞争企业内外环境发生变化在这种环境下,企业必须有一个长期发展的指导性计划,要能够预测未来,不致迷失方向。于是，提出战略问题。提纲企业战略提出企业战略与运营战略运营战略的制定实施服务运营战略案例分析企业战略（Strategy）战略制定、战略实施和战略评价战略制定：确定企业任务、SWOT、长期目标、战略方案；战略实施：设计适当的组织结构和控制系统，设置企业年度目标、制定政策、配置资源；战略评价：评价战略实施的效果。使命目标组织战略职能战略财务营销运营策略策略策略操作步骤操作步骤操作步骤公司使命（Mission）使命是一个组织的基础，是一个组织存在的原因。一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它应回答“一个组织从事什么？”。使命指导一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾客的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供合理回报。电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的总体通讯服务。公司使命书IBMIBM研究、开发并制造最先进的信息技术，包括计算机系统、软件、网络系统、存储装置和电子产品。我们有两个基本使命：1、在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争创第一；2、作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技术变成用户的财富。我们的专业人员遍布世界各地，将在特定行业、咨询业、系统一体化、方案开发以及技术支持方面提供专门知识。FedEx联邦快递恪守“人才-服务-利润”理念。我们将通过完全可靠的、最佳的、陆空一体化的方式递送需要快捷、准时送达的、具有最高优先权的货物或资料。籍此来获得最丰厚的回报。同样重要的是，联邦快递采用实时电子跟踪和扫描系统来保存每一件包裹的处理信息。联邦快递把每一次递送的详细记录连同付款单一起呈交顾客。我们彼此之间及对公众互为帮助、体贴入微、并提供专业的服务。联邦快递致力于每一次递送都让顾客得到最大的满意。公司愿景（Vision）由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确立了该组织的最终目标。沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（1990年）索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（50年代初）花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915年）组织战略为实现组织的最终目标而制定的计划，即“重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明了达到最终目标的途径。运营战略在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。根据企业各种资源要素和内、外环境的分析，构建和运行一个能使企业获得竞争优势、适应市场需求并不断发展的运营系统，保证企业总体战略目标的实现。HOW?运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出特有能力—竞争要素说说你熟悉的公司的特有运作能力————就运作目标就运作资源竞争要素☆成本☆质量：产品质量和过程质量☆品种：多样性☆时间：交货期、开发速度☆服务☆环保对于竞争要素的关注取决于不同的生产方式大量生产方式精细生产方式集成制造生产方式敏捷制造生产方式大量定制生产方式绿色制造生产方式影响因素价格质量品种交货期信誉环保企业竞争的方式基于成本的竞争基于质量的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于环保的竞争典型的生产方式大量生产精细生产集成制造敏捷制造大量定制绿色制造生产管理模式供不应求卖方市场企业为中心的管理供过于求买方市场顾客为中心的管理理性需求买方市场人与环境和谐的管理竞争要素与生产方式和管理模式的变革存在关系运营战略☆基于成本的战略☆基于质量的战略☆基于柔性的战略☆基于时间的战略☆基于服务的战略☆基于环保的战略说出你所熟悉的公司他们采用的战略……基于成本的战略☆当价格是竞争的主要因素时，出现了基于成本的竞争，典型生产方式是大量生产。☆基于成本的战略是指产品成本大大低于竞争对手而获取产品价格优势的生产运作战略。☆基于成本的竞争实质是使产品的成本尽可能低。要降低成本，就要减少固定成本和变动成本。☆最初的降低成本是从劳动分工开始的：当劳动力便宜时，采用劳动密集型生产的成本低，但效率低。要想在提高效率的同时降低成本，就出现了大量生产——流水线生产，实现规模经济。成组技术的产生为多品种的大量生产创造了条件，实现范围经济。基于质量的战略☆质量是竞争中居首位的因素，是企业参与市场竞争并赢得顾客的必备条件，以质量开拓市场、以质量占领市场。☆基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依据顾客感知到的产品质量和服务质量的相对与竞争对手的领先地位，赢得搞市场占有率和稳定的利润。☆产品质量与其市场占有份额密切相关。☆企业可以采取预防不合格品出现的全面质量管理方法，控制产生不合格品的原因，提高合格品率。☆当质量成为主要的竞争因素时，就出现了精细生产方式。它是基于质量竞争和成本竞争的产物，向零库存挑战，比大量生产的效率更高、成本更低、质量更有保证。基于时间的战略☆快速准时满足客户需求——时间因素。☆基于时间的战略是指通过缩短产品开发周期和制造周期，以提高对市场需求的反应速度，使企业具有提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。☆基于时间竞争战略的四个层次：–从执行层面提高生产作业的工作效率，缩短加工时间、降低成本：通过时间研究和动作研究，提高劳动生产率；运用分工理论,通过标准化,采用流水生产线,缩短产品出产节拍；通过改善生产计划与控制方法，缩短产品的加工周期。–从战术层面提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间：成组技术将加工属性相似的零件成组加工，来减少调整准备时间；数控机器和柔性制造系统通过改变编程适应不同零件的加工。“一机多用”实现不同零件的加工，适应品种变化。–从战略层面运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期，占领市场:•采用并行工程，将本来是串行的活动尽可能并行地进行。•通过CAD/CAPP/CAM技术，使产品设计时间、工艺编制时间和加工制造时间都得到缩短。–从宏观层面提高供应链的整体柔性，缩短响应客户需求的总周期：•对内部资源进行重组，•充分利用外部资源，运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式和供应链管理理念，各个企业只从事最擅长的核心业务，将其它业务尽可能外包，通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。运作策略1.产品设计(ProductDesign)2.质量(Quality)3.过程(Process)4.选址(Location)5.布局(Layout)6.人力资源(HumanResource)7.供应链(Supplychain)8.库存(Inventory)9.调度(Scheduling)10.维护(Maintenance)CaseStudy——MINITLUBE,Inc.提纲企业战略提出企业战略与运营战略运营战略的制定实施服务运营战略案例分析环境分析形成一种运作战略运作战略目标分解结构要素：运作系统、设施设计、地点、能力规划管理要素：制造业：价格、质量、品种、时间、服务和环保服务业：服务接触、质量、能力与需求的管理和信息环境分析SWOTStrength:优势Weakness:劣势Opportunity:机遇Threat:挑战内部环境分析和外部环境分析外部环境分析政治经济技术社会市场……内部环境分析产品技术资金人力资源设备……提纲企业战略提出企业战略与运营战略运营战略的制定实施服务运营战略案例分析你曾经听说过哪一家医院的出院病人，每一年都会回院聚会吗？Shouldice医院的病患者就会。不但如此，甚至每年定期举行病友聚会。Shouldice医院在加拿大的多伦多市附近，是一家以疝气手术闻名的医院(ShouldiceHospital)，其实它最出名的并不是手术，而是顾客服务的方式。他们认为，要拥有杰出的服务，最重要的是发展出一套系统化的服务策略。☆运作系统（传递系统）：医院的突出特点是，病人积极参与整个治疗过程中的各个方面。例如，病人在手术前自己刮脸，从手术台