天翼浩仁-HR知识洞察-20180910

HR知识洞察培训事业部2018年05月目录2第一部分HR三支柱模型第二部分OKR工作法第三部分长期激励工具戴维·尤里奇(DaveUlrich)3•戴维·尤里奇(DaveUlrich，1953-)，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开创者。•戴维·尤里奇的研究领域，可以用“2+X”来概括：①“2”-HR转型和领导力。三十年来一直坚守的两个阵地。②“X”-其他领域。对GE无边界组织打造过程的总结等。•他在1996年出版的《人力资源捍卫者》(HumanResourceChampions)一书中，首次提出了“人力资源”（HumanResource，HR）的概念，在此之前，HR被称为人事管理。戴维·尤里奇(DaveUlrich)4《人力资源捍卫者》：戴维·尤里奇成名作，也是HR领域的里程碑之作。书中的两个模型，深远地改变了人力资源实践。①四角色模型。HR不能只关注六大模块的“活动”，而要关注“成果和产出”。HR应该在以下四个方面做出贡献：推动战略执行、助推组织变革、打造敬业员工队伍、提升HR职能效率。②三支柱模型。三支柱的本质，是HR职能“要像企业一样、以客户为中心进行重构”。书中并未明确提出三支柱，但后来IBM等公司以戴维·尤里奇的理论为基础，纷纷按照三支柱模型重塑了HR职能。HR四角色5比喻角色活动成果/产出战略伙伴战略性人力资源管理使人力资源策略与业务战略保持一致：组织诊断对战略的执行效率专家基础事务流程管理组织流程再造：共享服务建立起高效的基础事务流程员工后盾员工贡献管理倾听员工声音并向其反馈：为员工提供资源提高员工的承诺与能力变革先锋转型与变革管理管理转型与变革：确保变革的能力创造一个崭新的组织6战略性人力资源管理HR是业务战略的主要贡献者之一•设计与业务目标保持一致的人力资源战略•对组织价值观、使命及商业规划的形成提供咨询•是企业决策团队的成员•参与方针制定，致力于CEO的人事方针•参与业务专项工作组•负责人力资源规划、技能评估、继任者计划、多元化，以及人才保留等方面的管理计划•促进系统思考和聚焦质量变革管理HR人员和直线经理形成伙伴关系，共同领导及促进变革•促进变革管理•为组织效能的提高提供咨询（评估/诊断、签约、行动计划、评价与跟踪）•组织设计•重新设计体系与流程•重组/再造•能力分析•长期团队及管理层的发展提供HR服务HR提供更多、质量更高，同时也更易获取的服务，以降低成本和提高客户满意度•工资调查；跟踪申请•人才搜寻/面试；福利政策与实行•重新定级与晋升；推出新计划•数据库维护与流程处理•数据的汇报与分析•提供培训课程•后勤人员访谈员工承诺HR促进、评价、改进管理与团队合作的质量•推广惠普模式•加强员工调查•促进工作环境包容性•推动工作和生活的平衡•管理教练；与员工交流•调查工作开放日相关问题•绩效评估回顾•与员工及经理开展纠错活动长期性/战略性日常性/运营性流程人员惠普人力资源角色相关活动示例IBM：HR三支柱7HRSSC关注服务效率HRBP关注客户管理人才领导力组织文化绩效能力HRCOE关注专业技术共享服务中心HRSharedServiceCenterServiceEfficiency从：处理常规问题到：处理HR交易•薪酬调整•员工查询•福利问题•其他业务合作伙伴HRBusinessPartnerSupportBizStrategy专业知识/专家中心HRCenterOfExpertiseProgramExcellence提供内部咨询优化政策流程交付/执行Deliver发现问题Discover设计方案Design大型企业的人力资源管理转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化：①HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；②HR的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程；③HR专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。腾讯HR三支柱8人力资源专家中心COE人力资源业务伙伴HRBP人力资源平台部SSC交付服务需求反馈•战略参与•流程优化•制度制定•确定标准•文化培养•招聘管理系统•培训管理系统•薪酬管理系统•绩效管理系统•外包管理系统•制度落地•需求管理•业务支持•员工沟通HR三支柱与职能模块的关系9人力资源系统人力资源实践COESSCHRBP招聘管理人才盘点与人才规划雇主品牌招聘渠道与资源内部招聘供应商（简历搜索、评级）招聘信息系统数据化人力资源管理承接COE招聘政策招聘、猎聘了解、反映业务侧用人需求培训开发培训平台搭建逐级/专业/领导力培训体系设计导师制设计职业发展体系设计新员工培训区域共性问题的针对性培训COE培训计划承接培训、职业发展信息系统承接COE培训计划业务培训需求挖掘业务培训落地实施绩效管理牵头组织BSC绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与设定业务KPI绩效评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研；薪酬策略固定薪酬与短期激励；长期激励福利；向业务提供支持处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据发薪；解答员工薪酬问询窗口办事大厅定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策及常见问题解答解决SSC处理不了的员工咨询入职、离职、异动流程管理毕业生/实习生接收员工关系答疑热线入职、离职、异动办理窗口办事大厅承接COE的员工关系政策组织发展组织设计干部管理（盘点/任免/评估/培养）组织变革对组织变动进行发文通告在人事架构图中根据变动进行修改通过人才诊断配合业务的组织变革企业文化组织氛围各级沟通机制内刊承接COE文化政策在业务内部进行沟通宣传策划业务部门的记者为内刊供稿目录10第一部分HR三支柱模型第二部分OKR工作法第三部分长期激励工具安迪·葛洛夫根据彼得·德鲁克的MBO（目标管理）概念，构建了OKR的基本框架约翰·杜尔在其投资的创业公司（特别是Google公司）中推广并应用OKR，将其大众化目前，OKR已被Google,LinkedIn,Uber,MongoDB,Twitter,Zynga等众多互联网和高科技公司所采用OKR的由来11安迪·葛洛夫（AndyGrove）英特尔公司前CEO约翰·杜尔（JohnDoerr）英特尔公司前高管，风投公司KPCB（凯鹏华盈）合伙人OKR的定义12•一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：1.我想去哪儿？（Objective）2.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？（KeyResults）•OKR是MBO目标管理的工作方法•OKR的核心在于保持聚焦、创造影响「stayfocus,makeimpact」1.更好的沟通——更易理解的系统提升支持度和使用率2.敏捷——更频繁的周期让行动更敏捷3.聚焦——确保每位员工清晰理解什么才是最重要的4.公开透明——公开可衡量的目标，促进跨部门协同5.自下而上——自下而上设定绝大多数目标增强责任感6.前瞻性思考——充分激发我们去做面向未来的思考OKR的框架13使命Mission愿景Vision战略Strategy目标Objectives关键结果KeyResults工作项目Projects工作任务Tasks•使命：我们存在的意义是什么？•愿景：用文字勾勒未来蓝图•战略：重点和优先处理的事项•O目标：近期聚焦达成的事项•KR关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？•工作项目：怎样才能实现这些目标？•工作任务：谁去执行，怎样执行？OKR的实施原则141.不以考核为目标，不与奖金挂钩2.一开始，不妨把OKR当作一个沟通工具3.只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线4.O目标：要有挑战性，2/3（或70%）的完成度就很好5.KR关键结果：必须进行“可量化”的定义6.公布OKR，实现跨部门的信息透明和相互认可7.KPI&OKR，没有谁更完美，以业务单元适用为准OKR的展现形式（1）15某公司的年度OKR使命Mission愿景Vision关键结果KeyResults战略目标Strategicgoal年度目标AnnualObjectives1.业务线A1.1衡量KR达成的指标（对组织的影响-Impact）2.业务线B3.业务线C战术手段Tactics时间安排Deadline状态评估Status1.21.34.业务线D1.45.业务线EOKR的展现形式（2）16本周关注的任务P1：和TLMFood签订合同P1：完成订单系统的需求文档P1：三个销售候选人的面试P2：完成客服的岗位描述未来四周的计划•提升客户重复订购率•优化订单系统•餐厅供应商的售茶指标•招聘售前人员OKR当前的状态O目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值KR关键结果1：客户重复订购率85%（5/10）KR关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购（5/10）KR关键结果3：完成25万美元的交易额（5/10）状态指标•团队努力的方向一致•餐厅供应商的满意度TeaBee公司的季度OKR象限一•O≤5（等于业务线数量），KR/O≤4•5/10为信心指数，代表由50%的信心完成对应的KR关键结果象限二•3~4件最重要的事情，并明确优先级•P1为优先/必须做的事，P2为应该做的事象限三•未来需要其他团队成员做好的准备或支持象限四•其他影响因素，完成OKR的保障，用红（差）、黄（危险）、绿（满意）来标色周一进度确认，周五庆祝胜利目录17第一部分HR三支柱模型第二部分OKR工作法第三部分长期激励工具整体薪酬概念18总收入+福利总现金+长期激励固定现金+短期激励基本工资+固定津贴基本工资整体薪酬概念年度基本工资年度固定收入年度总现金收入年度直接总收入年度整体薪酬收入月基本工资×全年支付工资月数膳食津贴、交通津贴、电话津贴、轮班津贴等年终奖金、绩效奖金、销售奖金、项目奖金等限制性股票、股票期权、股票增值权、递延奖金等法定福利（五险一金）、补充福利（商业保险、配车、体检、弹性工作制等）高科技互联网行业长期/短期激励对比19基本工资（10）$$$$$$$$$$高管层短期激励（3）$$$长期激励（4.5）$$$$$管理层短期激励（2.5）$$$长期激励（3）$$$专业技术短期激励（2）$$长期激励（2.5）$$$市场营销短期激励（4）$$$$长期激励（1.5）$$长期激励理念与工具20分解、递进与指导企业远期战略激励工具企业HR战略以及薪酬战略整体长期激励体系规划长期激励计划激励对象激励额度时间安排业绩条件退出机制管理机构实施安排长期激励计划的后期管理长期激励工具以股权为基础以现金为基础全值计划业绩单元业绩奖金递延增值计划限制性股票业绩股票虚拟股票股票期权股票增值权通常以现金结算长期激励工具对比21长期激励工具定义特点适合企业类型1.股票期权StockOptions在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买一定数量的公司股份购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。初始资本投入较少，资本增值较快，在资本增值过程中人力资本增值效果明显的公司2.限制性股票RestrictedStock限制性股票奖励RSA限制性股票单位RSU加速绩效限制性股票激励PARSA基于时间授予，RSA先给股票，RSU未来几年给；基于绩效授予，PARSAP绩效标准限制，时间限制可以延伸至更长的10年。适合成长及业绩比较稳定，股价市场波动不大，现金流比较充足且具有分红偏好的公司3.股票增值权StockAppreciationRight授予高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利不必购买或者增发股票，就可以从公司股票增值中获取利益适合现金流量比较充裕且具有较大成长空间的公司4.虚拟股票PhantomStock授予高管的一种基于公司股份登记/公允市场/公式价值的增值安排不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但有资格接受分红或其他等价物适用于增长较快，现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司5.业绩股票PerformanceSharePlan根据一定时期内（三至五年）绩效目标的达成情况而授予股票的计划将绩效目标和股票价格分红有机结合适合业绩稳定，绩效管理体系比较成熟的公司6.业绩单元Performan