金地集团运营管理程序

ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第1页共6页1质量管理体系程序文件文件编号版本号1生效日期金地集团营运管理程序（盖控制专用章处）修改状态修订情况生效日期ⅠⅡⅢⅣ起草许凌云、吴亮职务业务负责日期2006年8月28日审核职务经营管理部总经理日期审核职务日期签发职务日期ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第2页共6页2金地集团营运管理程序金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金5金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金KPI金金金BSC金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金1金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金2金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金3金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金I金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金/金金KPI金金金BSC金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金KPI金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金金ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第3页共6页3金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第4页共6页4两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。预算中的经营指标与各《项目经营分析表》数据一致，并作为下一年度经营业绩指标的依据。年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上报、集团审定的各地产子公司年度/季度平衡计分卡，其中年度BSC包含年度主要业绩指标，季度BSC是年度BSC的分解。4.职责◎制定○参与、配合●决策、审批△执行区域（子）公司集团经营管理部集团计划财务部集团营运决策小组集团三年经营计划○△○◎●子公司三年经营计划◎△○○●项目经营分析表◎△○○－◎制定○参与、配合●决策、审批△执行集团经营管理部集团资本管理部集团计划财务部集团营运决策小组集团两年投资计划和季度投资动态信息◎△○○●ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第5页共6页55.程序5.1项目经营分析5.1.1《项目经营分析表》的编制和更新（1）概述：《项目经营分析表》是在项目开发期间，定期对项目进行全面评估和经营评价的综合表格。该表的模版见本程序附件。《项目经营分析表》是形成集团、地产子公司三年经营计划、年度预算及营运KPI、经营调度案、地产子公司季度BSC的基础，是集团及子公司进行经营分析的重要依据。（2）责任人：《项目经营分析表》责任人为地产子公司营运中心及财务管理部，两部门需为各项目指派专人负责表格编制和更新工作（可兼任）。（3）工作流程：◆《项目经营分析表》初始化项目获取后，设计实施方案初步确定时，子公司应根据项目投资决策评审的结论，初始化《项目经营分析表》，将设计、成本、销售、税费及收益测算等相关数据填入，由此第一次形成《项目经营分析表》，作为评价项目设计实施方案的经济可行性及相关售价、成本状况的依据。◆项目季度经营分析每年第1～3季度末，由各地产子公司营运中心牵头，对项目报建、工程、设计、成本、营销等各类情况进行全面了解，结合财务测算完成《项目经营分析表》，由营运中心在下季度初（4、7、10月初）10号前上报集团经营管理部。年底季度经营分析与预算编制工作合并进行，故子公司本应次年1月进行的季度经营分析提前一个月，在上一年12月15日前完成各《项目经营分析表》更新，上报集团经营管理部。◆《项目经营分析表》遇重大经营情况变动时更新项目重大经营情况发生变动时，由各子公司营运中心负责根据变动情况，会同子ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第6页共6页6公司财务管理部更新调整《项目经营分析表》，使其反映项目最新的经营状况。重大经营情况变动的范围主要包括：＊项目主要设计方案形成及设计指标重大调整；＊项目进度计划中重大开发节点调整；＊项目成本目标形成及重大调整；＊项目营销策划报告形成及调整；＊项目价格方案形成及重大调整。◆对《项目经营分析表》内各专业信息的要求设计专业：在项目开发周期的各个重大设计节点（项目设计实施方案完成、项目扩初设计完成、项目施工图设计完成、项目规划初验完成、项目规划验收完成等可能使项目规划设计指标变动的节点），提供完整、详细、全面的规划指标。营销专业：在项目开发周期的各个重大营销节点（项目设计实施方案确定时项目定价初判、营销策划报告完成、各阶段价格体系评审等节点）及每季度初，提供完整、详细、全面的营销资料，包括楼盘已售情况及未售部分的销售计划。成本专业：在项目发展成本目标确定前，提供项目发展成本预计情况；项目发展成本目标确定后，提供成本目标及月度成本动态更新情况。财务专业：根据项目基础信息，结合当期财务数据，形成项目“损益表”、“现金流量表”等财务表格，完成《项目经营分析表》的编制。（4）《项目经营分析表》的审核与报送《项目经营分析表》需经地产子公司总经理或其授权负责人审核，由地产子公司营运中心负责按本程序及集团要求的其他时点报送集团经营管理部。以上各阶段《项目经营分析表》更新时，如更新使项目关键经营指标较可研或上一版表格数据恶化，需报集团营运决策小组审批。5.1.2集团经营信息库的建设和维护各子公司上报的《项目经营分析表》，由经营管理部核对后上传到KM内集团经营信息库网站，信息库由集团经营管理部负责维护和管理。5.1.3规划新项目的经营分析ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第7页共6页7在集团五年战略规划指导下，根据集团未来发展需要，集团经营管理部建立新项目经营分析模型，以此作为指导新项目获取及集团三年经营计划的依据。5.2项目重大开发节点变动的审核5.2.1项目重大开发节点的确定项目投资决策评审通过后，项目各阶段重大开发节点即确定，不得轻易更改。对于个别大型项目，如项目投资决策评审时未完全确定项目分区分期重大开发节点，应在编制项目总体开发计划时报集团经营管理部，审核其重大开发节点的确定。5.2.2项目重大开发节点的调整项目重大开发节点确定后，如需调整，地产子公司应报集团经营管理部初审后，报集团营运决策小组批准。5.3季度经营分析5.3.1地产子公司及各项目月度、季度经营分析每月各地产子公司对公司经营情况进行全面分析，形成地产公司督办月报；各项目对项目开发进展、经营情况进行全面分析，形成项目督办月报及成本月报、销售月报等专业月报，在每月初第一周内上传KM内相应网站。对于督办月报的编制工作，各子公司应制订相应程序进行制度化。集团定期对程序合理性、月报编制质量和效果进行评估，并公布结果。子公司每季度对子公司经营规划进行审视，就外部环境变化、项目各项指标变动、项目开发计划变动等重大变化对经营规划的影响进行分析，更新三年经营计划，形成季度经营规划分析报告，并在子公司季度经营分析会上进行讨论。子公司形成季度经营分析成果后，应及时上报集团经营管理部，作为集团经营分析会的汇报内容。5.3.2集团季度经营管理巡检集团每季度对地产子公司进行经营管理巡检，全面了解各地产子公司、各项目的ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第8页共6页8经营状况，评估集团各项决策的执行情况，并在集团季度经营分析会上进行汇报。巡检的具体规定见集团经营管理巡检相关程序。5.3.3集团季度经营分析会集团于每季度第一个月的中旬召开集团季度经营分析会，会议对集团及各子公司经营状况进行分析汇报和评估，对下阶段经营工作进行安排。会议讨论和决策内容体现为季度经营分析会会议记要，由集团经营管理部负责落实。集团季度经营分析会的具体规定见集团《公司级会议年度手册》，会议相关资料应合理设置权限后及时上传KM网站。5.3.4集团临时经营分析会在两次季度经营分析会间隔期内，如遇重大经营事件，经集团营运决策小组提议，可由经营管理部组织召开临时经营分析会，会议内容由会议通知确定。5.4三年经营计划5.4.1三年经营计划的编制和确定每年底，根据集团5年战略发展规划，在已有项目经营分析基础上，子公司编制其三年经营计划，上报集团。集团计划财务部编制集团三年经营计划，集团经营管理部对经营计划进行分析，提出经营调度建议案，报集团经营分析会议审批确定。5.4.2年度预算、营运KPI、季度BSC的调整和落实对三年经营计划进行分析讨论后形成的决议和成果，如需调整年度预算及营运KPI、落实到地产子公司季度BSC，集团各部门及各子公司均应及时调整和执行。5.5子公司年度、季度考核5.5.1年度预算及年度营运KPI指标的编制和确定每年底，各子公司根据集团及子公司三年经营计划，在项目经营分析基础上，编ZB-TZ-C01金地集团营运管理程序版本：1第9页共6页9制子公司年度预算及年度营运KPI指标，上报集团计划财务部。集团计划财务部会同经营管理部进行审核，并就审核结果与子公司沟通，将结果上报集团营运决策小组进行决策，决策成果汇总到子公司年度BSC中。5.5.2年度预算及年度营运KPI指标的调整子公司年中可根据经营状况变化提出年度预算及年度营运KPI指标调整申请，集团经营管理部审核提出意见后报集团营运决策小组决策，并根据决策意见修订集团和子公司的营运KPI指标。5.5.3地产子公司季度BSC编制集团每季度对各地产子公司进行考核。每年3、6、9、12月的25日前，由地产子公司编制下季度BSC，上报集团经营管理部。经营管理部组织集团各部门进行评审，经报集团领导审批后执行。5.5.3地产子公司季度BSC考核各考核期末，子公司进行年度营运KPI及营运计划执行情况自评后，于4、7、10、12月的