龙湖运营管理体系培训教材

1龙湖地产运营管理体系2龙湖地产运营管理体系第一部分、龙湖集团运营体系简介第二部分、地区公司决策及会议管理体系第三部分、PMO管理体系第四部分、项目启动会第五部分、项目过程监控第六部分、考核体系3第一部分龙湖集团运营体系简介4集团运营体系取得土地完成设计开工开盘竣工备案交房会议管理体系集团运营体系1预案决策会2项目启动会3阶段成果审查会关键决策会4月度运营会5周例会6年度和半年总结会7职责明确提高决策效率进度计划管理提高项目运营效率公司一二级计划计划管理集团关键节点计划管理个人计划管理阶段性成果管理体系1投资分析阶段成果2项目启动阶段成果3方案成果及初设指导初设成果及施设指导4施工准备阶段成果5营销开盘阶段成果6交房阶段成果7降低项目运营风险提升项目运营质量项目后评估8目标成本管理、成本系统全项目目标成本管理成本控制知识管理体系知识管理体系知识积累及共享运用投资分析模型，项目全过程收益跟踪，实现预定收益指标投资论证、投委会决策，设定项目基准收益指标5集团运营架构集团总裁集团财务部集团战略运营部集团人力资源行政部集团公共事业部地区公司负责人地区公司负责人地区公司负责人研发部工程部造价采购部营销部计财部人力资源行政部商运公司物业公司部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目职能负责人专业工程师项目职能负责人项目职能负责人专业工程师项目职能负责人项目职能负责人专业工程师项目职能负责人项目职能负责人专员项目负责人项目负责人集团财务负责人集团战略运营负责人集团人力资源负责人集团公共事务负责人集团地区公司地区公司PMO项目运营职能管理PMO召集人集团管理委员会集团投委会集团运营中心地区公司负责人职员职员职员职员职员职员专业工程师职员职员专业工程师发展部部门职能负责人职员职员专员图例：职能线运营线投资论证地区公司专业牵头人专业研讨专业工程师6龙湖地产（重庆）项目运营组织架构A项目项目总监A项目发展经理材料设备组总经理PMO召集人（运营副总）发展部研发部营销部工程部造价采购部景观部装饰装修部B项目发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目营销经理B项目营销经理A项目工程经理B项目工程经理A项目成本经理B项目成本经理A项目景观专员A项目装修专员B项目装修专员招投标组预结算组策划中心客户中心签约中心报建中心技术支持组配套支持组A项目景观专员财务部A项目财务经理B项目财务经理会计中心资金中心税政中心7PMO架构地区公司负责人PMO负责人发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人物业、商运职能负责人PMO召集人计划运营专员知识专员投资分析专员PMO成员8第二部分地区公司运营决策及会议管理体系9地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系10运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会取得土地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日12345PMO月度运营会每月头3个工作日6项目周例会每周五7现场会根据需要811非运营会议体系办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年12345年度总结会年度612会议要素议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议议13PMO预案决策会（运营①）与会人员参会人员：PMO成员列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时会议内容1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；会议目的新项目的研讨及决策14PMO项目启动会（运营②）与会人员参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量）列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；15PMO阶段成果审查会（运营③）与会人员参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；会议目的对项目阶段性成果进行审查；16PMO项目关键决策会（运营④）与会人员参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。会议目的遇到《项目周例会》中第（3）和（4）情况时；17PMO项目月度运营会（运营⑤）与会人员参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：每月最后3个工作日之前会议内容1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾；18PMO年度或半年运营总结会（运营⑥）与会人员参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准会议时间会议时间：半年或年末最后3个工作日之前会议内容1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；19项目周例会（运营⑦）与会人员参会人员：①：项目负责人+项目职能负责人；②③：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人会议时间会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）；会议内容①、不影响集团关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。②、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；③、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人、各职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日（最迟不超过第二天）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报地区公司总经理裁决，或由地区公司总经理安排上PMO会议决策。④、项目负责人预测到如影响集团关键节点，立即上报地区公司PMO召集人，评判是否立即召开PMO会议决定。会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；20现场会—关键样板点评会与会人员召集人：项目负责人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参加。会议时间建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团景观样板会议内容①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果）②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量）③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等的宣传）④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果会议目的21现场会—关键效果点评会会议时间景观效果、售楼处样板房精装修效果在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果会议目的与会人员召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加。会议内容景观效果点评①、点评硬景材质、小品位置和体量、施工工艺②、点评乔木档次和质量、栽植位置；点评灌木搭配；点评绿量。③、点评堆土造型、高差（挡墙）处理、及空间感受。售楼处样板房精装修效果点评①、点评空间、布局、造型、配色②、处理使用功能与展示效果的矛盾③、点评家具及配饰效果④、点评施工质量22关键环节现场会—现场进度会会议时间体验区抢工阶段、业主开放日或交房冲刺阶段当项目关键进度遇到困难时，集中公司资源帮助项目解决问题会议目的与会人员召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、工程、造价采购、客户）、主要施工单位和供应商负责人。其中交房进度会需召集物业经理参加。会议内容①、协调劳动力资源可进行跨项目资源调配。②、协调材料供应问题。③、协调工程资金问题，可突破资金计划调拨应急资金促进进度。④、协调各部门的配合工作（主要是营销、客户、物业）23洋房外立面造型调整后洋房外立面造型调整前24洋房外立面造型调整后25第三部分PMO管理体系26项目进度计划管理体系27计划框架议议议议议议议议议议议议议议议议议议集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集集28计划体系集团关键节点释义项目一级计划项目二级计划项目三级计划集团对项目的管控节点公司对项目的管控节点部门对项目管控节点小组及个人计划模板集团定义的10个关键节点集团定义指导模板，地区公司实际运用中微调。地区公司定义指导模板部门或小组定义统一模板编制及调整人项目负责人项目负责人项目职能负责人小组及个人责任人地区公司总经理部门职能负责人项目职能负责人项目职能负责人及个人执行人项目职能负责人项目职能负责人项目职能负责人个人评价人项目负责人及下游项目负责人及下游项目负责人及下游部门职能负责人及项目负责人检查及上报地区公司计划运营专员项目负责人和部门职能负责人项目负责人及部门职能负责人部门职能负责人及项目负责人29计划编制流程项目进度计划编制流程集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理PMO会议PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目负责人部门职能负责人项目职能负责人项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划推出集团关键节点计划由二级计划指导三级计划的编制批准审核初审并提交PMO审核审核抄送批准计划编制审核项目一、二级计划一起编制完成审核批准计划编制抄送审核提交集团审批审核初审并提交PMO审核30计划反馈及调整流程项目进度计划回顾及调整流程集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理PMO会议PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目负责人部门职能负责人项目专员项目职能负责人集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划否是否是是否否是是否每周自查、回顾与项目职能负责人达成一致每周检查、点评审核汇总并初审运营简报和未完成情况通报月度运营会讨论和审核批准每月不定期检查、点评批准并发