XX汽配集团绩效考核咨询项目交流报告（PPT81页）

华翔集团绩效考核咨询项目交流报告2004年12精品资料网目录一、新华信对人力资源的认识二、以绩效为基础的人力资源管理体系精品资料网人力资源管理概念的变化--传统的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变精品资料网传统的人事管理工作内容组织机构设置职位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作评估工作表现评价福利管理投诉及纪律辞职／辞退精品资料网概念的变化--人力资源管理的形成•人力资源管理：起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。•归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。精品资料网现代的人力资源管理组织机构设置职位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作评估工作表现评价福利管理投诉及纪律辞职／辞退员工潜在需求培训裁员职业发展劳动争议人力资源规划人才吸引人才保留工作外派精品资料网人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施薪酬制度人力资源战略经营计划经营战略目标体系：建立整体目标实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责支撑体系：构架文化理念和行为规范激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效精品资料网人力资源管理的不同层面组织规划、组织目标员工价值定位总经理HR总监人力资源部总经理组织功能规划人力资源管理规划绩效激励规划员工关系管理规划招聘配置业绩考核激励奖惩人员发展战略层面处理好外部环境变化同人力资源关系确认企业经营所需人员特质，适应中长期发展需要。确定适应企业中长期发展的招聘任用原则。拟定中长期导向的绩效评估效标。在考虑国家政策、行业发展的基础上，决定中长期公司薪酬福利政策原则。考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向。明确规划员工职业生涯方向A2管理层面组织内部人力资源管理决策确认有效的人才遴选效标制定配合目前和未来的评估制度建立员工发展的评估中心规划不同层次员工的薪酬体系（激励体系）确定弹性的福利制度拟定管理人员培训方案拟定专业技术人员培训方案拟定组织发展方案培养自我发展建立生涯路径A3操作层面有效处理日常事物拟定任用计划书建立日常督导制度拟定定期的绩效评估制度建立日常的控制制度拟定薪资管理办法拟定福利办法拟定各种人力资源发展方案的具体办法拟定普通员工工作技能培训方案精品资料网目录一、新华信对人力资源的认识二、以绩效为基础的人力资源管理体系精品资料网什么是绩效：不同的人对于绩效有不同的理解绩效就是把事情做好绩效就是遵守和实现指令绩效就是产出绩效就是目标至上绩效就是感觉比较好股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900精品资料网绩效管理目的保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。精品资料网绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响精品资料网挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。精品资料网挑战二：传统指标忽略了资本成本因素问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。精品资料网挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企业内部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入生产精品资料网挑战四：绩效管理的实施困境绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾精品资料网员工绩效管理循环组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导反馈结果运用/发展计划绩效考核组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统培训计划知识技能态度生涯发展升迁轮调任务指派谘商辅导薪资福利/薪资调整精品资料网绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡积分卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行精品资料网绩效管理循环公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程及组织架构克服绩效障碍•人员•技术•企业流程及组织架构监控与评估•平衡分数卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命精品资料网(1)设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:–关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程–关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法–关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进精品资料网(2)确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：–公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确–在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准–各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理–公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系精品资料网(3)克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：–重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责–在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准–加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理–调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度精品资料网(4)监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。–以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控–对公司、部门、个人绩效表现进行评估精品资料网(5)奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。精品资料网绩效管理体系与公司战略的关系•有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联