《以项目管理驱动企业管理》

项目管理驱动企业管理企业项目管理亚当.斯密迈克尔.哈默企业从职能分工到业务流程亨利.福特艾尔佛雷德.斯隆项目从技术管理到企业管理技术导向的系统工程商务导向的经营管理企业项目管理内容项目组织模式项目流是企业的生命力项目管理的发展企业管理与项目管理建立实施企业项目管理体系推动项目管理文化第一部分项目组织模式企业活动的两种组织模式日常运作（Operation）和项目（Project）的共性：-由人来实施-受制于有限的资源-需要计划、实施和控制不同：-日常运作是持续不断的和重复的-项目是一次性的和独特的组织的各个层面上，都有项目在进行-从单个工作人员到几千人-从组织的一个部门，到跨部门、跨组织（合资企业）项目定义（ProjectDefinition）项目的定义：为完成某一特定的产品或服务所做的一次性工作。项目的特点：通过一系列活动和任务，在一定的质量和运作规范下，完成一个特定的目的；一次性：明确的开始时间和结束时间；独特性（Unique）；耗费有限的资源（人力、资金和/或设备）；组织具有临时性和开发性；后果的不可挽回性；项目管理模式的产生项目从技术管理到企业管理技术导向的系统工程商务导向的经营管理为什么企业需要项目管理？组织面临的任务变得日益复杂，需要使用更先进、更灵活的方法来解决项目的规模和范围要求开发相应的管理框架，用于计划和控制项目绩效、进度安排，以及成本和预算。组织的运营大环境变得日益混乱。外部环境变化的加速和这些变化造成的不确定性要求组织使用新型的管理方法，使组织具有内部快速反应的能力。并行工程驱动组织项目管理-1研发制造营销时间并行工程驱动组织项目管理-2研发制造营销时间并行工程驱动组织项目管理-3研发制造营销时间企业经营的需要按照项目进行决策和考核第二部分“项目流”是企业的生命力企业运营中的三项主要职能市场和销售Marketingandsales,whichgeneratesthedemand,oratleasttakestheorderforaproductorservices(nothinghappenuntilthereisasale)生产Production/operations,whichcreatestheproductorservices财务和会计Finance/accounting,whichtrackshowwelltheorganizationisdoing,paysthebills,andcollectsthemoney.按照项目管理角度，企业的分类和特点项目型企业企业收入源于项目项目经理承担项目盈亏责任项目经理是一种被认可的职业多种职业发展途径混合型企业主要是生产驱动，但同时有很多项目强调新产品开发营销导向产品生命周期短需要快速开发过程非项目型企业项目很少利润源于生产传统方法产品生命周期长项目型企业的业务特点以项目的方式生产其主要产品或提供其主要服务项目的选择和绩效与业务发展战略直接相关以项目的方式设定业务的目标和考核,并通过项目的监控和考核得到对业务过程的整体监控把管理项目的责任和授权分派给项目经理混合型企业中业务特点以项目的方式研发产品，研发是企业成功的关键以项目的方式实施企业的战略，例如投资、组织变革、流程再造“项目流”体现了企业的活力项目1项目3项目2项目4项目5项目6正在发起的项目（选择项目）正在执行的项目已经完成的项目第三部分项目管理的发展项目管理的定义项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以达到项目的目标和要求。项目管理的能力和水平将构成新经济时代的个人和组织的核心竞争力；大量投资要通过项目来实现；企业的战略实施通过项目来实现；企业的经营性项目，直接反映出企业的业绩；ScopeTimeResources范围时间资源项目管理的演变过程和特征（1）传统项目管理扩展阶段现代项目管理1960－19851985－19931993－2004项目目标技术75％/商务25％技术50％/商务50％技术10％/商务90％成功的定义只有技术条款时间、成本、绩效（质量、技术）时间、成本绩效、客户满意变革的速度最少3－5年强制调整组织结构强调权力和授权发起制度不重要最少3－5年强制调整组织结构强调权力和授权需要发起制度迅速完成（6－24周）不必调整组织结构强调多部门协作强制发起制度管理的风格后馈管理（没有充足的资金进行第一此计划，但是有充足的资金进行第二次和第三次计划）后馈管理（危机管理转向应急管理）前馈管理（质量计划，应急计划和风险管理）项目管理的演变过程和特征（2）传统项目管理扩展阶段现代项目管理1960－19851985－19931993－2004项目经理的责任项目经理担负最大责任通过磋商要求得到最好的资源项目经理提供技术指导和项目组共担责任通过磋商要求得到最好的资源项目经理提供一些技术指导直线经理也担负部分责任提供磋商要求得到可交付成果直线经理提供大部分技术指导项目经理管理技能技术技能技术技能、管理技能商务知识、风险管理和整合技能问题范围大部分是技术问题主要是技术问题，一些是职能问题大部分是整合问题和风险管理决策标准技术项目和专业公司信条支持项目管理的新过程1985全面质量管理1990并行工程1991－1992授权、自我管理团队1993流程再造1994生命周期成本核算1995范围变更控制1996风险管理1997－1998项目管理办公室和COE1999同地集结团队2000跨国团队2001虚拟团队2002项目组合管理2003组织级项目管理不断增加地项目管理地过程2004…项目生命周期模式活动级别初期中期后期时间概念阶段阶段实施完成阶段开发阶段开始结束项目管理的活动及过程项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程开始结束开始阶段结束阶段中间阶段工作量项目启动计划执行结束时间控制项目管理中的工作方法1.1xxxxxxxxxxxxx1.1.1xxxxxxxx1.1.2xxxxxxxx1.1.3xxxxxxxx1.1.4xxxxxxxx1.1.5xxxxxxxx1.2xxxxxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxxx1.2.2xxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxxx1.4.1xxxxxxxx缩行表树型结构项目WBS网络启动完成1.11.22.22.13.13.2WBS2.03.01.01.11.22.22.13.13.2工作任务分解项目监控和项目审核网络图和时间表标识号任务名称工期1A1工作日2B1工作日3C1工作日4D1工作日5E3工作日6F1工作日日一二三四五六日一二三四五六日一二2002年1月6日2002年1月13日2002年1月项目管理9大领域（PMBOK)项目整体管理•项目计划制定•项目计划执行•整体变更控制项目范围管理•启动•范围规划•范围定义•范围核实•范围变更控制项目时间管理•任务定义•任务排序•时间估算•制定进度表•进度控制项目费用管理•资源规划•费用估算•费用预算•费用控制项目质量管理•质量规划•质量保证•质量控制人力资源管理•组织规划•人员到位•项目团队建设项目沟通管理•沟通规划•信息发布•进度报告•收尾善后项目风险管理•风险识别•风险量化•应对措施制定•应对措施控制项目采购管理•采购规划•询价规划•询价•选择供应商•合同管理项目经理是项目的单一联系点，并对项目成败负责项目经理您的管理层采购项目组财务供应商产品安全性客户合同经理系统设计师项目保证法律事宜组织能力的核心要素：人、技术、流程促进知识管理第四部分企业管理与项目管理的关系项目型企业的项目管理生产过程的管理－OperationManager-Operation’sfocusistoimprovetheproductivity/efficiency企业全过程的管理－OperationOfficer-OperationmanagementintheITSIandApplicationimplementationfieldismorethanthetraditionaloperationmanagement.Itextendstoitsmarketingfunction’soperation.管理会计财务管理模型履行预测、决策、规划、控制和考核的职能，属于“经营型会计”以企业内部各层次的责任单位为主体，包括部门和个人工作侧重点主要为企业内部管理服务不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束管理会计信息跨越过去、现在和未来三个时态大多以没有统一格式、不固定报告日期和不对外公开的内部报告为其信息载体报告企业经营成果和财务状况，属于“报帐型会计”以整个企业为工作主体侧重点在于为企业外界利害关系集团提供会计信息服务受财务会计“公认会计原则”的限制和约束财务会计信息则大多为过去时态对外公开提供信息时，其载体是具有固定格式和固定报告日期的财务报表运营管理运营管理运营管理、管理会计和财务管理模型的关系财务会计公司营业利润事业部销售部门执行部门项目1项目2项目3项目4项目。。。项目m-n项目利润项目成本•采购成本•人员成本•其他成本项目销售费用公司运营成本销售和行政费用运营收入财务会计管理会计IT服务企业财务管理模型企业战略项目管理如何选择项目，做正确的事决策的依据是什么，决策的模型是项目管理把正确的事做好，项目管理战略与项目的关系公司战略过程项目组合管理项目项目项目项目项目项目目的平衡记分卡的作用平衡记分卡的作用平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进什么是平衡记分卡？财务学习成长客户业务流程公司战略项目组合管理项目选择平衡记分卡联系公司战略和项目选择第五部分建立企业项目管理机制，用项目管理驱动企业管理企业项目管理战略规划和实施战略决策项目管理战略规划和实施设计项目管理体系实施项目管理体系项目管理文化项目经理培养变革管理持续改进企业项目管理方法集成业务流程设计组织模式设计绩效考核设计矩阵组织项目管理办公室流程再造强有力的领导支持变革管理试点到推广基本到全面问题分析总结系统改进方案改进周期半年到一年企业项目管理方法论方法论由明确阐述的规则组成，这些规则规定这些组成部分如何使用。实践方法程序过程规则模板：可以设计成针对任何或所有组成部分，以帮助方法论的用户持续使用它标准：用来衡量规则、过程、方法、程序、实践是否被适当地运用。它们是确定这个方法论是否被执行的标准建立方法论的5个步骤1.描述现状：根据实践、程序、方法及过程，描述已开展的工作2.设立标杆：为如何管理公司的项目类型和所从事的活动设立标杆3.定义过程：定义将为公司的项目管理实践带来改进的过程4.纳入文档：把所有的过程及其组成部分，即模板、程序、度量体系纳入文档5.重复提炼：以重复进行的过程再次评估并提炼IBM的项目管理方法论－WWPMM定义IBM在全球进行项目管理的方法；可针对每个具体项目进行客户化；方便共享项目管理的信息、知识和经验；通过利用最好的活动，获得最佳的结果；通过避免公共的错误，获得最佳的结果；WWPMM的工作产品包括以下三种类型：-项目开始或结束产生的工作产品项目定义项目评估报告-项目过程中周期性产生或更新的工作产品项目状态报告运作的进度-根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品变更需求问题跟踪表Wo