《项目管理专题研讨Workshop》

版权所有钟礼汉钟礼汉2014年12月29~30日项目管理专题研讨Workshop培训版权所有钟礼汉钟老师自我介绍就事论事独当一面勇担责任全局视野流程化规范化总结推广分享版权所有钟礼汉项目管理专题研讨Workshop培训版权所有钟礼汉课程目的正确深入地了解项目管理理念了解项目管理的框架（五大过程、管理要点）分享项目管理经验探讨项目管理能力提升的方法版权所有钟礼汉1、项目管理认知版权所有钟礼汉什么是项目？项目是：为创造的产品、服务或成果而进行的工作一件不重复的重要事情！独特（Unique）临时性（Temporary）版权所有钟礼汉项目的特征•临时性（Temporary）：有始有终•独特性（Unique）：独一无二•复杂性（ProgressiveElaboration）：逐步完善、渐进明细版权所有钟礼汉哪些是项目？•开发一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•举办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月•举办上海世博会项目版权所有钟礼汉项目与日常运作性工作项目日常运行性工作临时性独特性持续性重复的由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制项目化运作版权所有钟礼汉什么是项目管理？项目管理就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目干系人对项目的要求和期望的过程把不重复的重要事情一次性做好！版权所有钟礼汉项目干系人项目干系人（Stakeholder）：积极参与项目、或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人1、业主2、分包商（包括施工方）3、设备供应商4、运输单位5、设计单位6、监理单位还有其他干系人吗？合同方7、当地政府8、施工期间受影响的周围居民9、建成后受益的最终用户：企业/个人征地、拆迁保险、环境文物保护其他配套汽车运输等等版权所有钟礼汉项目干系人项目干系人：积极参与项目、或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。版权所有钟礼汉干系人分析系统地收集和分析各种定量与定性信息，确定考虑哪些人的利益识别出干系人的利益、期望和影响，并把它们与项目的目的联系起来干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性版权所有钟礼汉干系人分析-权力/利益方格版权所有钟礼汉项目管理环境项目干系人版权所有钟礼汉实战演练：项目干系人分析姓名项目角色干系人在项目中的利益（核心需求）在本项目中的利益情况HML在本项目中的影响情况HML获取支持和减少障碍的潜在策略版权所有钟礼汉项目管理定义剖析识别需求：项目干系人确定目标：清晰可实现的目标权衡关系：不同干系人满足期望：项目干系人的利益在互相冲突的要求中寻求合理的平衡在项目活动中应用知识、技能、工具、技术，以达到项目要求其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望两点启示：1、政治&关系；2、管理PK技术版权所有钟礼汉项目管理的七大目标多快好省，资源，风险，项目干系人的满意度版权所有钟礼汉什么人要学习项目管理版权所有钟礼汉项目管理的精髓版权所有钟礼汉项目管理的应用企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段跨国公司像IBM、华为、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%~20%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力达成项目目标、积累组织过程资产版权所有钟礼汉十大知识领域与项目管理五大阶段0XY启动计划实施监控收尾项目管理阶段十大知识领域综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理干系人管理版权所有钟礼汉项目管理知识领域与过程组（47子过程）知识领域项目管理过程组（47）启动过程组(2)规划过程组(24)执行过程组(8)控制过程组(11)收尾过程组(2)项目整合管理(6)制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行1.监控项目工作2.实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理(6)1.规划范围管理2.收集需求3.定义范围4.创建工作分解结构1.确认范围2.控制范围项目时间管理(7)1.规划进度管理2.定义活动3.排序活动顺序4.估算活动资源5.估算活动持续时间6.制定进度计划控制进度项目成本管理(4)1.规划成本管理2.估算成本3.制定预算控制成本项目质量管理(3)规划质量实施质量保证控制质量人力资源管理(4)规划人力资源管理1.组建项目团队2.建设项目团队3.管理项目团队项目沟通管理(3)规划沟通管理沟通控制沟通项目风险管理(6)1.规划风险管理2.识别风险3.实施定性风险分析4.实施定量风险分析5.规划风险应对监控风险项目采购管理(4)规划采购管理实施采购管理采购结束采购项目干系人管理(4)识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与版权所有钟礼汉项目管理资格认证PMP（ProjectManagementProfessional）–项目管理专业人士（2014年3月全球62万，中国8万）–200道单选题，4小时考试时间，答对131题基本PASSPMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）–项目管理知识体系（每4年更新一次）ISO10006–质量管理—项目管理中的质量指南版权所有钟礼汉带队成功（管理者/项目经理的职责）（1）Welch：当你成为领导前,成功只与自己的成长有关;当你成为领导后,成功只与团队的成长有关。（2）Savio：拿到结果的三个层级自己做带领人做让人抢着做失职的管理者合格的管理者卓越的管理者版权所有钟礼汉项目经理角色认知（工作职责）版权所有钟礼汉项目干系人角色认知版权所有钟礼汉2、项目管理五大过程版权所有钟礼汉项目管理五大过程主要知识点启动计划执行收尾监控立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文档归类项目管理沟通版权所有钟礼汉立项申请•立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是他的重要组成部分•可行性研究是拟对实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和是否可行作出结论的过程立项申请组建项目组策划／制作任务书项目开工会启动阶段任务版权所有钟礼汉立项申请组建项目组策划／制作任务书项目开工会启动阶段任务组建项目组•一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：–建立一个结构合理的项目组–寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持版权所有钟礼汉项目组结构PM：projectmanagerCT：coreteamET：extendedteam版权所有钟礼汉项目赞助人的责任项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责•挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成•提供资金及审批重大财务事项•监控项目组执行情况•项目经理的求助对象版权所有钟礼汉项目经理的责任项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目的成功实施•与项目赞助人协商，就项目的目标（TQC）和所需的资源达成共识•挑选核心成员，并取得他们的支持•在项目的进程中不断了解客户的需求•在项目计划过程中领导及指导小组成员•保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程•监控项目的进程，保证项目按时间计划执行版权所有钟礼汉项目成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成•参与项目的计划制定•服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务•配合其他小组成员工作•保持与项目经理沟通版权所有钟礼汉组织结构（1）版权所有钟礼汉组织结构（2）版权所有钟礼汉组织结构（3）版权所有钟礼汉聚焦战略，简化管理，有效增长——2014年新年献词轮值CEO徐直军华为轮值CEO徐直军加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。在2014年，要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。版权所有钟礼汉矩阵型组织结构（华为经验总结）123版权所有钟礼汉三种组织结构对比版权所有钟礼汉项目管理办公室PMOPMO的职能–支持职能•为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务–控制职能•资源的分配•项目计划审批•项目检查和分析PMO的作用–建立组织的项目管理的制度标准（制度、流程的制定及优化）–在组织内部增加沟通，平衡资源的使用（资源池、优先级）–提高员工的项目管理水平（培训、能力提升）–提高组织的项目管理成功率（管理所有项目的绩效）版权所有钟礼汉项目策划/制作任务书项目策划/任务书的基本要素：•描述•里程碑•项目评价标准•假定与约束条件•项目干系人立项申请组建项目组策划／制作任务书项目开工会启动阶段任务版权所有钟礼汉项目策划/制作任务书1.项目背景与目的项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？2.项目目标我们的项目目标是什么？目标设定需要SMART化策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人版权所有钟礼汉项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人版权所有钟礼汉项目策划/制作任务书项目评价标准说明项目成果在什么情况下将被接受，何时项目将被终止或取消。项目成功标准的量度和验收规程策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人版权所有钟礼汉项目策划/制作任务书1.假设说明项目的主要假设条件举例：假设货物能够按时运到2.约束条件说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。举例：在40天内完成工程验收策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人版权所有钟礼汉项目策划/制作任务书项目干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目干系人版权所有钟礼汉项目开工会项目组成员的初步交流，相互了解•营造一种良好的团队氛围•就以下方面达成共识：•项目目标•管理方式•工作方式•……立项申请组建项目组策划／制作任务书项目开工会启动阶段任务版权所有钟礼汉启动阶段TOP3启动阶段关键点：1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性版权所有钟礼汉项目启动阶段总结版权所有钟礼汉项目管理五大过程主要知识点启动计划执行收尾监控立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文档归类项目管理沟通版权所有钟礼汉计划过程策划/任务书工作分解结构进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段资源工期成本估算活动排序版权所有钟礼汉工作分解结构•定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外作为WBS分解的依据•项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的任务工作分解结构活动排序资源工期成本估算风险沟通计划进度计划项目计划计划阶段任务版权所有钟礼汉工作分解结构工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？项目任务WBS：工作分解结构(WorkBreakdownStructure)版权所有钟礼汉工作分解结构分解的方法自上而下法头脑风暴法表达形式：图形式或目录式版权所有钟礼汉工作分解结构•分解方式示例按项目的主要交付结果分按职能分软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料手机开发项